沙市三中重点实施校长负责制，重塑办学之道

第一个，就是确认确保校长的治校权。

这个治校权就是对副校长的组阁权，对中层机构的设置和中层干部的任免权，对教师队伍的管理权。

1987、1988年，校长责任制是学校改革的热点，也是当时改革的主要命题：学校由过去党支部说了算，转变为校长说了算。沙市三中是重点中学，你就要很好地解决这个问题，实行好校长负责制。当时，也有几个学校的人在议论，我们马上要实行校长负责制了，但仅仅是说说而已，后来也没能很好地实行。

校长负责制不仅仅是谁说了算，这只是个表面的现象。校长负责制要建立一个体系，要形成一种制度，这是十分重要的。既然要实行校长负责制，首先要看看校长的权力。

关于组阁权。

校长的权力，首先是对校级干部的组阁权。也就是由校长提名副校长，让副校长自觉地接受校长的领导和维护校长的权威。校长和副校长的关系处理好很重要。

副校长的设置有两种方式，一种方式就是分工负责制，这个是主管德育的副校长，那个是主管教学的副校长，分工不同；还有一种就是委派负责制，他没有具体的分工，校长派他去干什么他就去干什么，他其实就是校长的真正的助手，没有分管的权力，所有的重大决定都由校长说了算。

这两个“制”到底哪个好？大家自己去体会。我个人认为要根据情况。如果校长能力非常强就可以用委派负责制，不需要副校长去分管；如果需要加强集体领导，就用分工负责制，校长听听大家的意见再去做决策。

校长负责制的经验就是校长对副校长的任命，人事决定权要拿在手里，这才是真正的校长负责制。如果你做校长，由教育局给你配副校长，组织上再给你安排几个人，从感情交往，从各个方面的认可，都需要相当长的时间，你说麻不麻烦？八十年代的这点进步，到现在又退回去了，我认为要好好反思。

关于中层机构的设置和中层干部的任免权。

中层机构的设置既要重视常规管理功能的实现，又要敢于打破常规，可根据学校的需要设立特殊的部门，来解决特殊的问题。比如在特色和发展方面，我们就需要设立相关部门。中层干部由校长直接任免，那就更不用说了。

关于教师队伍的管理。

管人，首先是管助手，再管中层，三管队伍。

管队伍，考验校长的能力，你不能光有管理能力，当时的校长还要有一个创收的能力。

经济大潮来了之后，教师的收入受到很大的冲击，各个学校都想办法创收，以改善老师的福利待遇——有办校办工厂的；有破墙开店的；有找企业赞助的……八仙过海，各显神通。当然，作为一种历史产物现在已经销声匿迹了。

我到了三中学校后，下了很大的决心，一定要改善老师的福利待遇。逢年过节，当时单位补助给教职工的一般都是十元、二十元，最高的也就是五十元；我们整个班子就说一定要发一百元，并且还要把十元的换成一张一百元的，放在信封里发给大家。就为这一百元，创纪录的一百元，除了学校自己筹集之外，就去找了沙市几个最有效益的工厂，跟他们的领导去游说化缘，用了一周的时间，终于筹集到每个人一百元的福利待遇。当老师们拿到这个信封时，感觉是完全不一样的。老师待遇上来了，人就好管了。

校长管理队伍不是说只管他的待遇，主要是管他的共识，管他的工作，还有其他的方方面面。这里只是举例说明，校长要具备管理队伍的多种能力。

第二个，就是创建完备的校长责任制的运作体系。

首先是建立第一责人任制。

第一责任制的核心就是第一责任人要负责，强调负责而不是强调合作。

“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”。这句话从道理上说是不对，但从管理学上讲是对的。因为实行了第一责任制，就会分工严格，“各人自扫门前雪”。如果每个人都把自己门前的雪扫得很好的话，那么这个世界就会很干净；如果你去把别人的门前雪都扫好了，却没有扫好自己门前的雪，只希望别人来支持和关心，帮你来扫，那只能说明你自己没有把工作做好，没有履行好自己的职责。

从管理的角度来讲，从决策的角度来讲，大家来商量讨论，要分工合作；从执行的角度来讲，要各自完成任务，要负责而不是合作。如果我们的每一个部门第一责任人认真负责的话，各自把各自的工作做好，我认为这就是和谐；如果都等待别人来支持的话，那什么都做不好。

其次就是要实行年级负责制。

实行年级负责制，将管理重心前移。年级主任主要负责两件事，一件事就是对老师的全面管理；第二件事就是对学生全面发展的全过程负责。年级负责制是我们实行校长负责制的基础。

管理到底是由年级组还是教研组来进行？那个时候在沙市三中还真正是个焦点，议论很多。从教研组的角度来讲，偏向业务的职能比较多；从年级组的角度来讲，强调管理的职能比较多。

沙市三中有一批老教师，都是很有主见的老师，他们都坚决要求搞教研组负责制。我发言以后，我们一位特级教师还特意把我的发言稿拿去琢磨，看能不能发现什么问题，找出什么破绽。

每一个重点中学都有一个共同点，就是市里很重视，因为人们都把重点中学的成绩作为当地教育质量的晴雨表。每一个重点中学都还有另一个特点，就是都会有一批很有影响的老教师。这也是一个“中国特色”。

老教师长期以校为家，干了三四十年了，对这个学校的感情十分深厚，你不能不尊重；老教师积累了丰富的教育资源，对重点中学有发言权，且影响极大，你不能不尊重；老教师校友广、能量大，市、省甚至中央领导都有他的学生，他的意见你是不能回避的，你不能不尊重。在重点学校当校长就是要处理好跟老教师的关系，既要发挥老教师的积极性，又要坚定自己的信念、树立自己的权威。

当时，为了统一思想，我们做了很多工作，包括把老教师聘为学校顾问，带骨干出去参观等。我们去全国最好的学校，包括北京八中、东北师大附中、南开中学，碰到了一批中学里的知名教育家，那些教育家毫无例外地支持年级负责制。因为年级负责制不仅对老师负责，还对学生负责；教研组在教学上的作用是不可替代的，要对学生全面教育和管理就不行。从那时起就在沙市三中普遍地改成了年级负责制，并且一直沿用到现在。

第三就是激活优化组合机制。

优化组合是十分重要的。优化组合是化解矛盾的有效途径，可以从根本上保证管理到位。优化组合是必需的管理手段，校长负责制一定要坚持这一条。(www.xing528.com)

比如我是一个办公室主任，给我配备了三个人，工作一段时间之后，可能出现了两种情况：一是合作很顺利，那就是优化了，不用更换；一是合作不顺利，要么水平有高有低，要么工作态度有问题，总是闹别扭，这就给工作带来了很多阻碍，那就要优化。

那个时候的教育战线，矛盾很容易产生，优化组合就能解决这些矛盾。比如分房子，就会有很多矛盾，领导与群众之间的矛盾，群众与群众之间的矛盾；评职称也是，有的评上了高级，有的没有评上，矛盾又产生了；还有的矛盾是由文人的个性造成的。很多矛盾集合在一起，就是一个矛盾综合体。这些问题怎么解决？完全靠交心谈心吗？办法只有一个，实行优化组合，大家各自选择到各自需要的地方去。

优化组合后，矛盾化解了，管理顺畅了，队伍和谐了，目的达到了。

顺便说一下，很多矛盾都是中国独有的。1991年我去新加坡考察，发现他们的学校就没有这样的矛盾：第一不分房子；第二不评职称；第三不评先进。干一年加一个点，再干一年再加一个点，干了三十多年，加了三十多个点，最后拿一两百万退休金，多省事。

第四就是推行员工流动制。

作为重点中学，我们真希望员工能够流动，这在公办学校太难了。曾有一个学校下了很大决心流动一下，这个老师就跑到局长门口一坐，“我就不去别的地方，我就在这儿上班”，弄得局长没办法，反过来跟学校校长做工作，又要把他收回去。现在，我们民办学校有了流动的机制，大家要珍惜。一定要通过流动，优化队伍。我个人认为，这是最好的用人机制，现在我们用得还不够。我们还是停留在查漏补缺上，现在走了几个我们就招几个。我们应该不停地招，不停地更换，直到最优。不过我们现在还没有这个决心和胆略。

目前民办学校真正实行员工的流动制也有一些困难，会受到一些限制，招人比较难。但这个运行不能停止，一个班主任没有招好，一个班就坏了；一个老师没有招好，几个班就坏了。长此以往，我们的品牌就是句空话。

我们要下定决心更换，下定决心流动。流水不腐，户枢不蠹。

我建议邓继新教育工作室所辖的云顶学校、龙翔学校高中、松岗中英文学校高中三所学校近期进行一次民意测评，看看受学生欢迎的教师有多少，比较受欢迎和完全不欢迎的又有多少。如果完全不受欢迎，这应该考虑更换。绝对不能够把流动当作季节性的，不要等到学期末走几个再补几个。我们要有一个优化队伍的计划和目标。流动制这个更适合民办学校，这个通道要多用。公办学校即使想用，它当前还真难做到。

第五就是实施员工考核奖励制。

员工考核在校长负责制里是很重要的。通过考核把员工向专家方面引领，让他们成为优秀的教育工作者。

校长的管理不是去听课甚至代课。听课和考评相比，我认为考评更重要，因为听课是个人行为，考评是一项制度。校长不能片面地强调一定要听多少节课。

我个人认为，校长不要代课。除非这个学校很成熟了，校长当得很轻松，那去代代课是可以的。校长主要还是要加强管理。校长的职责就是管理。校长再怎么代课，那只是局部的，管理才是全面的。校长要做的就是化解矛盾，解决问题，不断推动学校向前发展。

有些校长一天到晚站在学校门口，见到学生，让学生鞠鞠躬，见到老师，和老师握握手，再围着学校教室转一转。这只能说明这个校长没当好，他没有做校长该做的事。

校长的管理，校长对教职员工的领导，主要是通过考核、奖励和处罚来体现的。

在沙市三中，我们创立了习坎教职工系列奖，分设管理奖、育人奖、教学奖、科研奖、服务奖，对优秀教职员工进行表彰。

第六就是完善对校长的考核制。

校长负责制这么重要，我们就面临两个问题：一个问题就是怎样才能招到优秀的校长，这个很重要，下面作专题探讨；另一个问题就是校长到底对谁负责。

实行校长负责制，要解决校长到底对谁负责的问题，我的认识有三点：

一是校长负责制的含义不明确。

校长负责制严格地说就是校长负责，但在中国不行。当时在沙市三中就加上两条：第一条是党支部的保证，第二条是工会的监督。为了求得圆满，方方面面都得要照顾到。

二是校长到底对谁负责。

校长负责制的核心问题，是校长到底对谁负责？从道理上来讲，严格意义的校长负责制是校长对学校负责，校长是管理学校，就应该对他的管理对象负责。但是我们的校长必须要对教育局负责，因为校长是教育局任命的，不是学校协商选举出来的。

有校长就说了，我去管理老师，得罪了很多人，这样应该是教育局奖励我，因为我是教育局任命的。但是在民意测评的时候，群众的打分却很低，教育局又不满意。——我到底对谁负责？如果对教育局负责，那就不应该用民意测评我这个校长，应该由教育局来测评；如果对学校负责，那就不应该由教育局测评。

我们的校长现在处在两难状态，既要接受教育局测评，又要接受民意测评。校长究竟对谁负责的问题始终没有得到很好的解决。

三是校长负责制不可能产生教育家。

在现有体制下的校长负责制，是不可能产生教育家的。

我们国家改革开放这么多年，出得最多的是什么家？企业家。因为它把整个体制颠覆了，才真正出现了很多的企业家。马云可跟世界的同行匹敌，甚至会超过。但是其他方面没有出现什么大家，也没有教育家。因为我们整个的大背景没有放开，暂时也不可能有大的放开。校长戴着“升学率”的镣铐跳舞，你不可能有真正的改革，更不可能去创造。校长干得再好，最多就是一个优秀工作者。按照上面的要求把工作做得好，只是一个优秀工作者，绝对不是教育家。

校长负责制目前在我国处在一个很尴尬的地位，说是校长负责，但是没有“制”，没有法律规定，因此没有权威。当时我在沙市三中创建了校长负责制的体系，校长负责制的经验也在省里进行了交流，《实行校长负责制应处理好的几种关系》这篇文章在《湖北教育》杂志上得到了发表，这在同行中引起了很大的反响。