学习型组织：管理学基础 (第3版)

美国麻省理工学院教授彼得·圣吉博士以他的老师佛睿斯特1965 年发表的一篇著名的《企业的新设计》论文为基础，在20 世纪80 年代初，汇聚了一群杰出的企业家至麻省理工学院，精心研究，融合了其他几项出色的理论、方法与工具，发展出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考的学习型组织模型，5 项修炼的地位、作用与相互关系如图8.2 所示。该模型不是描绘学习型组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

基于该模型，可以对学习型组织做如下定义：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，只有高于个人绩效总和的综合绩效。”

1）第一项修炼——自我超越

（1）自我超越及其基本特征

“自我超越”是指突破个人能力权限的自我实现或技巧的蕴熟，它是建立与发展学习型组织需要进行的第一项修炼，它的修炼是学习型组织的精神基础。

图8.2　5 项修炼的地位、作用与相互关系

“自我超越”的意义在于创造高度自我超越的人是永不停止学习的，因为自我超越不是一个人所拥有的某些能力，它是一个创造的过程，一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地察觉自己的无知、能力不够和成长极限，但这却绝不动摇他们十足的自信。

“自我超越”是个人成长的学习修炼。整个组织的学习意愿和能力，来自个人的学习意愿和能力，没有个人的学习作为基础，组织无法真正地学习与成长。除非组织里每个层次的人都追求自我超越，在不断学习中产生和延续创造性张力，努力发展本身，超越自我，才能建立真正的学习型组织。

（2）自我超越的修炼

①建立个人愿景。所谓愿景，是指一幅人们想创造且方向正确的未来蓝图。它的重点在最终的结果和价值观，而不是指某些达到的特殊方法。愿景是一幅整体的图像，它说明了工作的意义与目的、工作背后的价值观，以及人们工作的理由。愿景是人们的需求、欲望、价值观和信念的结晶体。愿景又来源于人们的欲望和价值观。创造愿景并不仅仅是预测未来，而是要引发人们的创造力。

②保持创造性张力。创造性张力是指客观现实与愿景之间存在着一定的差距，而这样的差距将形成一种创造力，把人们朝向愿景拉动。正是由于这种差距是个人创造力的来源，因此把它叫作创造性张力。创造性张力是自我超越修炼的中心原则。产生创造性张力的重要前提之一是认清目前的真实情况。自我超越的精髓便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。

③看清结构性冲突。许多人都有一些根深蒂固的、与自我超越相反的成见，这些信念往往隐藏在意识的底层，这就是相信自己没有能力实现内心想要达到的目标或认为自己没有资格得到所想要的。这两种矛盾在个人心理上形成强大的、结构性的负面力量，阻碍人们迈向成功。解决这类结构性冲突的有效措施是运用个人的意志力，全神贯注地去排除在达成目标的过程中存在的各种阻力。

④运用潜意识。在自我超越修炼的实践过程中，隐藏在人们心灵中的另外一个面是潜意识。事实上，几乎所有的人都曾经不自觉地通过运用潜意识的力量来处理复杂的问题。自我超越层次高的人能在意识与潜意识之间发展出默契的关系。例如，世界级的游泳健将发现，想象自己的手比实际的大两倍，自己的脚掌有蹼，确实能游得更快。

发展潜意识要求人们要学会如何更加清楚地把焦点对准想要的结果。这需要对目标做出明确的选择。只有经过选择，潜意识的能力才能充分发挥，同时，要想象这个目标已经实现了，以此来揭示在目标背后更大的愿望。此外，发展潜意识还要求人们认清生命的终极目标，知道对自己而言最重要的是什么。总之，培养潜意识最重要的是：它必须符合内心所想要的结果。越是发自内心深处的良知和价值观，越容易与潜意识深深吻合，或者就是潜意识的一部分。

（3）自我超越在组织中的培养

对领导者来说，要在其组织内培养自我超越，可以多做一些有益的工作。他们可以创造适合员工锻炼自我超越的公司气氛。具体来说，就是要建立一个组织，在这个组织中，大家在建立愿景时有一种安全感，“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望，尤其是当现实中隐含着大家一直在逃避而不愿意面对的问题时。

2）第二项修炼——改善心智模式

（1）改善心智模式及其基本特征

“心智模式”根深蒂固于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。这种模式不仅影响人们如何认识这个世界，更重要的是它还影响人们的行为。在企业管理工作中，经常有许多好的构想无法付诸实施，这是因为它和人们心中已有的、对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将心中的心智模式摊开，并加以检验和改善，有助于改变人们心目中对于周围世界如何运作的已有看法。这对建立学习型组织而言，将是一项重大的突破。

（2）改善心智模式的修炼

改善心智模式的修炼，主要是增强组织运用心智模式的能力，这就必须学习改善心智模式的技巧。尤其是反思和探询的技巧。

①辨别跳跃式的推论。即认真分析自己是如何从粗浅的、直接的观察跳到概括性的结论的。这需要对自己已经得到的某种结论所依据的原始资料进行客观分析，对所得到的结论的准确性和导向性进行分析。在现实生活中，人们的理性心智常常将具体事项概念化，即以简单的概念代替许多细节，然后以这些概念来进行推论。因此，在思考过程中，很快就“跳跃”到概括性的结论，以至于从来没有想过要去检验它们，这就是所谓的跳跃式的推论。

要避免跳跃式的推论，必须问清自己对周围的事情基本上抱着什么样的看法或信念。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：是否愿意再想想看？这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这些问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去是没有多大意义的。

②练习左手栏。练习左手栏是指对自己所经历的事件以及处理方式，坦诚地写出内心深处的隐含假设，以此来检查心智模式在处理事件的过程中所扮演的角色，并予以改进的一项修炼技巧。

左手栏是由阿吉瑞斯和他的同事发明的。它是一项效果很好的技巧，借此可以看见人们的心智模式在某种情况下是怎样运作的。它暴露出人们是如何操纵现状来避免暴露真正的想法，因此，使现状无法得到改善。

看清自己的“左手栏”得到的最重要的收获，就是了解到自己是如何失去在冲突状态下的学习机会的。看清自己可能使情况恶化的推论与行动，便是心智模式修炼技术之一：左手栏的效用。(www.xing528.com)

③兼顾探询与辩护。这是一种在多人之间进行开诚布公地探讨问题的技术。它一方面允许别人对未知和不明的情况进行询问；另一方面允许对自己的观点进行辩护。在这样面对面的交流过程中，逐步暴露各自的心智模式并加以改进。

大多数管理者被训练成善于提出与辩护自己的主张，但这种辩护的技巧有时会产生相反的效果，会把自己封闭起来，无法真正相互学习。人们所需要的，是综合运用辩护与探询，以增进合作性的学习。

④对比拥护的理论和使用的理论。通常，在人们拥护的理论与人们使用的理论之间存在着差距。例如，信赖他人可能正是“愿景”的一部分。差距的出现本身是一种正常现象，差距不是造成问题的根源，问题的根源是不能诚实地面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论与现实行为之间的差距，否则无法学习。因此，对多数人来说，重要的是要找出这个差距，并对其进行分析，然后设法缩小这个差距。

学习最后应导致行为的改变，而不应只是取得一些新信息，也不应只是产生一些新构想而已。这就是为什么看清自己拥护的理论与自己使用的理论之间的差距是非常重要的。否则，人们只是学了些新的语言、观念或方法，就认为自己已经学会了，而实际上行为并没有丝毫改变。

3）第三项修炼——建立共同愿景

（1）建立共同愿景及其基本特征

共同愿景就是组织中大家共同愿望的景象。它是人们心中一股令人深受感召的力量。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量的。

共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，组织内充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。

（2）建立共同愿景的修炼

①鼓励建立个人愿景。共同愿景是由个人愿景汇聚而成的。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只能是顺从，绝不是发自内心的意愿。因此，组织要建立共同愿景，必须持续不断地鼓励其成员发展自己的个人愿景。

有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。将原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，才能创造强大的绩效。朝向个人及团体真正想要的目标迈进的自我超越是发展“共同愿景”的基础。这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力，而共同愿景能产生高于个人愿景所能产生的创造性张力。

②在组织内塑造整体图像。圣吉认为，如果你分割一张普通照片为两半，每一半只能显示出整个图像的一部分。但是如果你分割的是一张激光全息立体影像底片，每一部分仍然会不折不扣地显示整个图像。同样，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个完整的组织图像，每个人都对整体分担责任，而不是仅只对自己那一小部分负责。但是激光全息立体影像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表了从不同角度所看到的整个图像。每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。

如果把激光全息立体影像底片的各个小片组合起来，整体图像基本上并未改变，但是越来越清晰、真实。同理，当有更多人分享共同愿景时，将形成全体成员的整体图像。愿景本身虽然不会发生根本性的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因此人们能够真正在心中想象愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个别人的肩上，在此之前，当他们尚在孕育个人愿景时，人们可能会说，那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成以后，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。

③融入企业理念。建立共同愿景实际上是企业基本理念的一部分，其他内容还包括目的，使命与核心价值观。愿景若与人们每天信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热情，反而有可能会因挫败、失望而对愿景采取嘲讽的态度。因此，它必须与企业理念的其他内容，如目的、使命与核心价值观融会在一起。

4）第四项修炼——团队学习

（1）团队学习及其特征

团体学习是发展团体成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。团体在组织中是最关键的，也是最佳的学习单位。组织内通过建立更多的学习团体，进而建立起整体组织一起学习的风气。团体的集体智慧高于个人智慧之和，团体拥有整体分配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。

（2）团队学习的修炼

团体学习的修炼要学会运用真诚交谈与讨论，这是两种不同的团体交谈方式。在真诚交谈时，人们自由和有创造性地探讨复杂而重要的问题，先撇开个人的主观思维，彼此用心聆听，达到一起思考的境地。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护，真诚交谈与讨论基本上是能互补的。通常，人们用真诚交谈来探讨复杂的问题，用讨论来就某些问题达成协议。一个学习型的团体要善于交叉运用真诚交谈与讨论这两种方式的能力。

5）第五项修炼——系统思考

（1）系统思考及其特征

系统思考是第五项修炼中最重要的一项，一个人或一个组织事业的成败都与能否进行系统思考有关。它是“看见整体”的一项修炼，它能让人们看到组织中各种事件的相互关系而不只是单一事件。它要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事件的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考既有完整的知识体系，也有实用的工具，它将前面4 项修炼融合在一起，与它们共同构成学习型组织的五项创新技术。

（2）系统思考的修炼

①整体地思考问题。随着生产自动化程度的提高，由许多岗位串联而成的生产线越来越多，每条生产线上的分工也越来越细。作为领导，应该懂得整体地思考系统的可靠性是多少这个问题。假设一条生产线由100 个岗位串联而成，设备都进行了精心的安装和调试，人员也都经过了精心的培训，每个岗位的可靠率都达到了99%。看起来似乎都很好了，但系统的可靠性工程理论认为：整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘。100 个99%连乘后是多少？36%，这就是系统的可靠性。这个例子告诉我们：一个企业、一个部门不要只看到自身，而要考虑自身对整个系统来说会有什么样的结果。

②要动态地思考问题。动态思考对一个人、一个企业、一个国家来讲是很重要的。宝钢曾被有关部门评为“三个第一”：1997 年中国“500 强”中效益最好的第一家；中国净资产最多的500 家中第一家；工业企业进出口额最多的100 家中第一家，并且“六连冠”。但宝钢的一位老领导提醒员工：“三个第一”虽然来之不易，但如果眼睛盯住这“三个第一”，就是“静止”的观念；“三个第一”只是目前的，以后人家会发展，那时宝钢再保持原状就会落后。

③要本质地思考问题。学习型组织理论认为，不少人有一种毛病，对问题常作表面的思考而忽视了本质的思考。学习型组织理论中的一个重要理念“蝴蝶效应”正说明了本质思考的重要性。1979 年，洛伦斯教授在华盛顿所做报告中说：他在研究中发现，巴西的一只蝴蝶翅膀挥动一下，会在美国的得克萨斯州形成飓风。这一理论被称为“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是说，有些小事可以糊涂，有些小事如经过系统会被放大，则对一个企业、一个国家很重要，就不能糊涂。东南亚金融危机爆发，首先发生在泰国这个亚洲小国家。最初，世界经济强国不以为然，认为同他们没什么关系。结果真的没有关系吗？俄罗斯因为这场危机遭受的损失达150 亿美元。美国、日本等国也因此遭受重创。