管理学基础第3版-项目管理控制

项目管理控制是指在实施项目计划的过程中，由于项目存在着风险性和艰巨性，项目的进展经常会偏离预期的轨迹，为了实现项目的最终目标，项目管理者需要根据项目进度计划，对项目范围、进度与费用进行控制，找出偏差，分析原因，修订计划，研究对策，并对项目完成的结果进行评价的一种管理活动。项目管理控制的具体目标一是降低成本，提高绩效。项目管理控制将通过各种专项控制和综合控制来实现这一目标，这就需要不断地跟踪和考察成本、劳动生产率、销售增长率、质量指标和消耗定额等一系列财务指标和技术指标。二是寻找、解决偏差，防止小的偏差不断积累给组织带来严重的损失。三是通过建立有效的控制系统，对组织的资源、工作和作业程序等进行全面控制，确保整个组织的工作始终处于有序和受控的状态。

项目管理控制的主要内容包括以下6 个方面：

1）项目范围管理控制

项目范围管理控制主要是指对项目范围计划、项目范围变动实施的控制。项目范围计划控制包括对项目范围进行界定，并检验项目范围计划目标是否完善和准确，计划指标是否可靠和有效；项目范围能够给出的效益是否大于成本；项目范围定义是否需要进一步进行辅助性研究等。项目范围变动控制主要是指根据项目的实际情况、项目的变动要求和项目范围计划，控制好项目范围的变动。在项目开始之后，项目的范围会随着环境的变化而发生变动，而项目的变动可能会导致项目的工期、成本或质量发生重大改变。因此，加强对项目范围变动的严格控制，是保障项目顺利完成的关键。

2）项目时间管理控制

项目时间管理控制主要是指对确保项目准时完工所必需的一系列管理控制过程和活动。它包括界定和确认项目活动的具体内容，项目活动内容的排序、估算工期、项目进度等方面的管理控制内容。其中，项目工期计划是时间管理控制中最重要的一项工作。它强调将事前控制、事中控制和事后控制有机地结合起来，包括对影响项目工期计划变化的因素进行控制，对项目工期计划完成情况的绩效度量和针对实际实施中出现的偏差采取的纠偏措施等。

3）项目成本管理控制

项目成本管理控制主要是指为实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目成本预算及预测等一系列的管理控制活动。

项目成本估算是指根据项目的资源需求计划和各种市场价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目的全部成本。它主要是指对完成项目的资源成本框架进行的管理控制。

项目成本预算及预测是指在项目实施的过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实施发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，不断修订原来的项目成本估算，并对项目的总成本进行合理预测的管理控制过程。

4）项目质量管理控制

项目质量管理控制主要是指为确保项目质量目标要求而开展的项目管理控制活动，其根本目的在于保证最终交付的项目产出物符合质量规范。它主要包括对项目质量实际情况的度量，项目质量标准的比较，项目质量误差和问题的确认，项目质量问题的原因分析，财务纠偏措施，消除项目质量差距与问题的一系列活动。

5）项目人力资源管理控制

项目人力资源管理控制要求通过对人力资源的管理控制，努力实现资源的整合，不仅通过激励机制开发员工的各种潜能，而且在激励中形成约束机制以实现组织目标的一系列管理控制活动。它包括对项目组织规划与设计进行控制，对项目人员的获得与配备进行控制，对员工的发展与团队建设进行控制等多项管理控制活动。

6）项目风险管理控制

项目的特点决定了它在实施过程中会遭遇各种各样的风险，如果不能很好地识别和控制项目的风险损失，整个项目就有可能功亏一篑。因此，项目管理控制最关键的环节就是对不确定性和风险性事件或问题进行管理控制。项目风险管理控制主要是通过风险识别、风险界定和风险评价去认知项目的风险程度，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法和技术手段，以便对项目的风险实施有效的控制，确保项目总体目标的实现。

相关知识

东风扬子江汽车（武汉）有限责任公司部门实施绩效考核进行控制

东风扬子江汽车（武汉）有限责任公司（简称东风扬子江），成立于1964 年12 月，公司秉承尊天道、应变化、求永恒的发展理念，不断创新，努力进取，公司成为全国大客车和机械行业重点生产厂家，主要生产城市客车，公司年产销量稳居全国公交车生产企业前茅。

公司已陆续建立了华中、华北、西北、西南、华南五大销售网点，产品行销湖北、湖南、陕西、甘肃、河南、江西、江苏、四川、内蒙古、山东等省、自治区的70 多个大中城市。东风扬子江城市客车研究院及所属的开发实验所拥有100 多名擅长新产品研发的优秀技术员及技师。公司一直非常重视新产品研发。近年来，为了适应市场需求，新产品研发的速度越来越快。早在1996 年，公司与华中科技大学合作建立了华中地区客车行业第一个计算机辅助设计（CAD）中心，并采用了国际领先的（UG）和Pro-E三维设计。

公司于2002 年开发出中国内地第一台超低地板城市无轨电车——WGD67U 型空调电车，中国内地第一台超低地板城市客车——WG6120EH型空调客车。公司于1998 年开始研发燃气客车，在新能源客车实际开发和应用上，东风扬子江已经遥遥领先于国内同行，其开发制造的新能源客车是我国最早投入公交运营的。下面介绍客车研究院和制造部实施绩效考核控制后取得的成效。

一、客车工程研究院

绩效考核项目中的新产品开发时点控制，在计划组与工程院双方面的努力配合下，开发节点的控制越来越科学，并且开发车辆的进度甘特图控制方法得到了更科学、更合理地发挥。另外，对于生产的技术输出及技术损失等方面也有了积极改善，生产技术人员在绩效考核后明显对于生产线所出现的各种问题都比以前有更高的重视度。

在绩效考核推行后，“新产品研发节点达成率”成为工程院第一项考核指标，也是权重最大的指标。不只是为了统计好每个月的指标，更是为了加强新产品研发的进度管控，工程院采用项目甘特图来控制样车进度：针对每个样车编制样车项目管理甘特图，将开发过程细化从底盘总布置到样车返修整改交车共计20 多个节点。建立了样车进度群，每天专人负责清点和督促样车进度，协调处理研发过程中出现的各类问题，并进行样车试制进度的每日一报，让领导及开发项目相关人员能随时了解进度节点完成情况以及影响节点达成的问题点，更加强了与物管部、制造部等协作部门沟通的及时性和有效性。每月对所有正在开发的新产品开发节点完成情况进行汇总分析，根据客观情况及时调控计划节点。

在样车进度管理机制管控下，新产品开发的周期较以前明显缩短了，原来开发周期一般为3 ~5 个月，现在压缩为3 个月以内。其中，WG6120ZFCVHM（英康锌空电池系统）接到紧急指令后，在短短1 个月内完成样车制作到交车的工作；阜阳招标样车WG6100PHEVAM（10米方基调油电混动）也是在5 月底接到开发指令后，8 月中旬完成了交车，在2 个月内实现了从产品开发到样车完工的全过程。

已优化开发新产品18 个（样车共计15 台），已完成开发工作的新产品共14 个（8 个已完成批量上线），正在开发的新产品4 个。

此外，对于在线产品技术输出，也积极采取多种方式进行保障，首先不断规范、完善技术输出流程及规范，针对技术输出的问题与相关部门及时进行沟通，每月将出现的技术输出问题进行公示、纠错，并将技术人员的绩效考核与技术输出的及时性与正确性挂钩，督促技术人员不断提升工作技能。

从2012 年5 月到2013 年10 月的设计输出及时性得分率统计来看，得分率有逐步上升的趋势，2012 年5 月到2013 年12 月平均得分率为81.86%，2013 年1 月到2013 年10 月平均得分率为95.58%。技术输出的及时性有了一定的提升，如图6.2 所示。

图6.2　2012 年5 月—2013 年10 月设计输出及时性得分率统计

在技术输出出现问题或更改时，首先要求设计人员下生产线了解情况，设计更改能在原件基础上加工再利用的，要与生产线及时沟通，对原材料进行改制使用，避免了材料的报废，减少设计失误损失。由设计失误损失统计来看，从第一、第二季度的79.22 元/台、95.05 元/台，在第三季度下降为35.509 元/台，单台损失金额有所下降。

二、制造部

制造部在2013 年绩效考核执行当中，基于提升现场管理的大前提，对于生产线的各项细节管理工作都进行了适应生产转化的调节；生产线现场管理工作更加深入，经过“6S”管理考核，制造部对于生产现场的清洁管理、物料摆放、生产工序转换效率等都做出了改进和努力：

1.质量方面

2013 年1—10 月交检合格率稳步提高，获得了公司及市场的广泛认可。为提升产品质量，制造部做了大量工作，并不断在努力：

（1）新进员工因不熟悉工作岗位，导致材料制作过程中出现部分不合格现象，因此，制造部对每位新进员工，首先进行员工理论知识培训、作业指导培训；其次，熟悉相应工作岗位；最终合格者才能正式上岗作业。经过一段时间的证明与抽查，现新来员工在每批材料制作中都没有出现产品质量不合格的现象，从而产品质量的合格率也提升了。

（2）组织后工序主管、技术骨干对前工序产品进行评审，形成联动机制，保障及时发现前工序产品质量问题，并不要对后续工序生产造成影响。

（3）对涂装生产线环境进行改造，建立封闭打磨室有效减少了作业环境的灰尘，全线员工每天对生产现场进行了两次彻底清扫，有效减少了车辆涂装表面因环境灰尘引起的沙粒状质量缺陷。

（4）利用生产间隙期，组织全体员工学习作业指导书，并要求员工严格按作业指导书进行作业，安排班组长在生产过程中对工艺纪律进行督促，确保工艺纪律的有效执行。

2.成本方面

（1）对因材料、技术影响导致的相关工序不能正常生产的情况，制定生产应急预案，安排部分班组调休、年休等多种灵活的生产组织方式，减少加班工时，降低生产成本。

（2）利用边角余料制作成天窗、灭火器支架等专用的转序架，对产品进行有效防护，杜绝产品在转运过程中的损坏。

3.现场管理方面提升

（1）前处理生产线的化工原料种类较多，有色膏、阳极液、脱脂剂等共10 余种。为了方便适时的添加原料，利于查找，所有原料都严格按照种类进行摆放，决不允许出现混放的情况。并且每种原料上都配有相应的名称标识进行对应。

（2）为美化环境，养成良好的生活工作习惯，制造部制作专门的生活垃圾箱，并划定放置区域，指定管理责任人杜绝了将早餐、中餐带进联合厂房的习惯，提升了员工的素质。

（3）建立班前会制度，时刻提醒不忘“6S”管理素养，保证早晚两次清扫、整理、整顿。

以上是客车工程研究院、制造部两大生产一线部门的绩效考核状况，相关数据充分说明绩效考核制度在2013 年的执行过程中，对于各部门的管理工作改善有着较大的促进作用。公司目前处于高速发展时期，利用绩效考核的手段配以完善的学习体系，这一过程必须长期坚持并严格执行，因为企业的发展与创新需要一个独立组织的协调与控管。

本单元小结

本单元主要介绍控制的含义、特点；控制过程；前馈控制、现场控制和反馈控制，直接控制和间接控制，预防性控制和更正性控制，预算控制和生产作业控制等几种控制类型；前馈控制是指对未来可能出现的结果进行的预防性控制；现场控制是指在某项活动或工作过程中进行的控制；反馈控制是指根据已发生的情况，对现在或未来进行的控制。控制过程一般应包括制定控制标准、衡量工作成效和纠正偏差等几个环节。制定控制标准过程中要掌握关键控制点和制定控制标准的方法和要求。预算控制的内容包括收入预算、支出预算、现金支出、资金支出预算和资产负债预算。理解边界控制和项目管理控制。

学习思考题

1.什么是控制？有人说控制会限制员工的主动性和积极性。你同意这种说法吗？

2.实施有效的现场控制应对管理者提出哪些要求？

3.制定合理的、切合实际的工作标准比控制过程本身重要。你同意这种说法吗？

4.在控制过程中，如果发现实际工作与计划标准之间存在差距，是否一定是实际工作中出现了问题？

5.简述控制的过程。

6.企业可以使用的建立标准的方法有哪些？

7.什么是预算控制？

8.预算控制的内容有哪些？

9.非预算控制包括哪些内容？(www.xing528.com)

10.控制的分类有哪些？

案例1

麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格低廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983 年，国内分店已超过6 000 家。1967 年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985 年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40 多个国家里，每天都有1 800 多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为尽管他们盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人做店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期1 个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的又一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

讨论题

1.麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？

2.麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？

3.该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现？

案例2

西湖公司的控制方法

西湖公司是由李先生靠3 000 元创建起来的一家化妆品公司。公司一开始只经营指甲油，后来逐渐发展到颇具规模的化妆品公司，资产已达6 000 万元。李先生于1995 年发现自己患癌症之后，对公司的发展采取了两个重要措施：一是制定了公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；二是高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。

雷先生上任后，采取一系列措施，推进李先生为公司制订的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源和运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每个月的预算报告，每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时，他特别强调注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收入和降低费用方面的问题。

由于采取了上述措施，该公司获得巨大成功。到21 世纪初，年销售量提高28%，到2001 年销售额达到了22 亿元。然而自2004 年以来，该公司出现了问题。公司有史以来第一次出现收入下降的趋势。商品滞销，价格下跌。主要原因有：第一，化妆品市场的销售量已达到饱和状态；第二，该公司制造的高级香水一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；第三，国外公司对本国市场的占领；第四，公司在国际市场上出现了不少问题，如推销员冒进得罪了推销商，公司形象未能很好地树立。

雷先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施以改变公司目前的处境，他计划要对国际市场方面进行总结和调整。公司开始配制新产品，他相信用大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。

讨论题

1.雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？

2.就西湖公司目前的状况而言，应该如何健全控制系统？

课堂游戏

踏数字

1.活动目的：

感受前馈控制和现场控制的重要性。

2.道具：

彩色粉笔若干支、秒表。

3.时间：

30 分钟。

4.程序：

（1）分组，6 ~8 人1 组。

（2）小组商讨如何快速且按规则踏数字。

（3）去活动现场，画正方形、起始线及写数字。

（4）比赛：秒表计时，每组所用时间从起始线起跑开始，到踏完33 个数字又回到起始线为止。

5.规则：

（1）按1 ~33 的顺序踏数字。

（2）在任意时点，正方形内只能出现一只脚。

（3）每位同学至少要踏4 个数字。

6.教师任务：

（1）活动之前，选择空地、谁负责画正方形，谁在地面写数字。

（2）在黑板上演示活动：画正方形，在正方形内任意散落数字1，2，3，…，32，33。

（3）派3 人画正方形和起始线，指定若干人写数字，尽量使每位同学都有任务。

（4）教师计时。

（5）发动其他组同学与教师一起控制整个活动过程。若有违反规则的行为，则被淘汰出局。

7.考核标准：

不违反规则且速度最快的小组获胜。

实训项目

调查与访问——怎样才能让员工按时上下班

【实训目标】

加深学生对控制的认识与理解，体会实现有效控制的不易。

【内容与要求】

1.由学生自愿组成小组，每组5 ~8 人。

2.利用课余时间，每组选择一个中小企业或机关事业单位（政府部门、学校、医院等）进行调查与访问（注意要选择只有一个大门，便于观察的单位）。

3.访问之前，先在上下班时间悄悄观察该单位迟到、早退的情况，然后制定调查访问提纲，询问该单位负责人下列问题：

（1）该企业（单位）职工按时上下班情况。

（2）该企业（单位）关于遵守劳动时间先后出台过哪些规定？每次效果如何？为什么效果理想（或不理想）？

4.在班上组织一次讨论会，交流各小组对调查单位解决员工按时上下班问题措施及效果的看法，探讨为什么有效控制看起来简单，做起来非常难。