采取纠偏措施 - 管理学基础第3版

利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结。通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整，使领导活动更加完善。

为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题。

1）分析产生偏差的原因

出现偏差是普遍现象，并不是所有的偏差都需要纠正。有些偏差可能反映了计划制订和执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是一些偶然的因素造成的，不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取任何纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，是否必须分析原因，采取纠正措施。其次，要分析产生偏差的主要原因。分析产生偏差的原因可以采用排列图、因果分析图、调查表、相关图等工具。分析产品质量问题的相关图如图6.1 所示。

图6.1　分析产品质量问题相关图

纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据的。同一偏差则可能由不同的原因造成。不同的原因要求采取不同的纠正措施。要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层次原因。在众多的深层次原因中，找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。

2）确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。大部分员工没有完成劳动定额，可能不是由于全体员工的抵制，而是定额水平太高，产品销售量下降，可能并不是由于质量劣化或价格不合理，而是由于市场需求的饱和或周期性的经济萧条，等等。在这些情况下，就要考虑修改标准或者调整计划。

标准或计划的调整是由两种因素决定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。外界环境发生变化以后，如果不对计划和标准进行及时调整，无论怎么努力，企业也不可能实现预定的目标。消费者的需求发生了转移，企业的产品质量再高，功能再完善，仍然不可能找到销路。

3）选择恰当的纠偏措施

在深入分析产生差异原因的基础上，针对产生偏差的主要原因，管理者要有针对性地采取纠偏措施。

①改进工作方法。达不到原定的控制标准，工作方法不当是重要原因之一。如以生产为中心的企业，生产技术是生产过程中的重要一环，在很多情况下，偏差来自技术上的原因。为此，就要采取技术措施，及时处理生产中出现的技术问题。(www.xing528.com)

②改进组织和领导工作。控制职能与组织、领导职能是相互影响的。组织方面的问题主要有两种：一是计划制订好之后，组织实施方面的工作没有做好；二是控制工作本身的组织体系不完善，不能对已产生的偏差加以及时地跟踪与分析。在这两种情况下，都应改进组织工作，如调整组织机构，调整责权利关系，改进分工协作体系等。偏差也可能是由于执行人员能力不足或积极性不高而导致的，那么，就需要通过改进领导方式和提高领导艺术来纠正偏差。

③调整或修正原有计划或标准。偏差较大，有可能是由于原有计划安排不当而导致的；也可能是由于内外环境的变化，使原有计划与现实状况之间产生了较大的偏差。无论是哪一种情况，都要对原有计划加以适当调整。需要注意的是，调整计划不是任意地变动计划，这种调整不能偏离组织总的发展目标，调整计划归根到底还是为了实现组织目标。

④注意消除人们对纠偏措施的疑虑。任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构和活动关系的调整，从而会涉及某些组织成员的利益。在对原先计划和标准进行重大调整时，不同的组织成员会对纠偏措施持不同态度。一些原先反对初始决策的人会幸灾乐祸，甚至反对保留其中合理的成分；还有一些人对纠偏措施持怀疑态度；决策者可能会顾虑改变计划意味着自己的失败，从而公开或暗地里反对纠偏措施的实施。决策的执行者则会对自己的活动结果有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会，影响自己的既得利益而采取抵制的行为。因此，管理者要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人的理解和支持，避免在纠偏方案的实施过程中出现人为障碍。对策表是在原因分析的基础上根据组织目标采取纠偏措施的一种很适用的工具。对策表的形式见表6.1。

表6.1　对策表

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袋鼠与长颈鹿

某动物园新买来一只袋鼠，管理人员修建了一个1 米高的围栏把它围起来。

第二天早上，管理人员却发现袋鼠在围栏外自由自在地奔跑，于是，他们把围栏加高到2米。但就在当天下午，他们又发现袋鼠在围栏外蹦跳。

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长颈鹿问：“太吹牛了吧，难道你会飞？”

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