几种主要领导艺术：管理学基础

1）领导者用权的艺术

领导者所拥有的权力，是领导者实施领导的基础和前提。领导者的权力主要有组织法定权和个人影响权两个方面。领导者只有在遵守组织法定权，又不断培养个人影响力的情况下，才能有效地发挥用权的艺术。

（1）要谨慎用权

①要严格遵守法定权限，不对上越权和向下侵权，这是权利规则的基本要求。越权是任何上级都忌讳和反感的，而侵权既是对下级人格的不尊重，也会挫伤下级工作的积极性。在领导集体里，要相互尊重对方的权力，不应对不属于自己职责范围的事随意表态做主，否则会引起领导者之间互相猜疑、关系紧张，也会给思想意识不好的下级人员提供“钻空子”的机会。

②不要轻易动用法定权力。如命令、指令，一般不宜过多和过细，要给下级自主活动的余地。奖赏惩罚不宜过频过宽。

③不要炫耀权力，但在必要时却敢于坚决果断地用权，决不优柔寡断，贻误大事。

（2）用权要讲求实效

①用权主要应用事先诱导、警告、指示的方法，使下级从敬畏感出发，自觉服从领导，同领导者行动一致。如事先将组织法定权向下属详细宣布，使下级知道哪些事是他不能擅自做主的，他就会做到事事请示；哪些事是他有权处理的，能避免下级凡事都来请示，从而把服从建立在自觉自愿的基础上。

②要善于运用权力对下属进行诱导和控制。批评和处罚，表扬与奖励，都是激励手段。适当扩大通报情况的范围，及时肯定一些人的积极、创造行为，必要时重申有关纪律和禁令，也能激励下属的进取心、创造性，并避免出现越轨行为。控制的主要目的是不要让行为偏离领导目标。

③使用奖惩也是一种用权，但必须同时做耐心细致的说服教育工作。赏罚必须公平，赏罚要就事论事。赏罚要及时，刺激作用才大，如注意奖惩面的大小，注意奖惩的形式与宣布的场合，有时行事前给人打招呼，让人有思想准备，奖惩一般都应公开进行。

（3）要相宜授权

授权要讲技巧，授权的技巧主要有：

①因事择人，视能授权。择人的标准就是看他是否有这方面的专长和处理该事的能力。

②明确权责，适度授权。所谓明确权责，就是要向被授权人讲清所授予的权力和责任范围，执行该任务要达到的具体目标。还应向有关人员宣布该项授权，以便有关人员协助被授权人共同完成该项任务。所谓适度授权，就是要分层授权，只向自己的直接下属授权。授权一般是一事一授，有关任务完成了就及时收回权力。

③授权留责，监督控制。授权留责是对下属充分信任的表现。授权没有卸责，出了问题，领导者应勇于承担责任，这样下属往后就乐意接受你的授权并大胆工作，领导者还要支持被授权人的工作，同时领导者仍需监督控制。

2）领导者理事的艺术

所谓理事艺术，就是领导者把握事物的特征和分寸，灵活运用多种处事方法的技巧。为此，应从以下几个方面努力：

（1）增强领导意识

与领导者理事相关的主要是全局、目标、决策三大意识。所谓全局意识就是指导者明确自己在组织团体中的地位，时时事事从全局出发审视领导活动的全过程，发现和识别与全局、长远有关的事，并着力抓好，处理好。目标意识就是领导者时时事事以目标为准绳，把目标当作评判鉴别组织内各种人事的标准，以己昭昭，使人昭昭。决策意识就是领导者能打开思路，突破狭隘的经验框架，冲破思维定势，敢于创新，敢于决策。

（2）自觉地用可持续发展的观点指导领导工作

领导者认真总结过去的事，是做好当前领导工作的必要前提。当前的事是过去事的果，又是将来事的因。领导工作的当前事具有继往开来的性质。领导者谋求长远，是在立足当前，总结过去，展望未来，把握现在基础上的远谋。

（3）养成对日常事物进行理性分析和分类处理的良好习惯

从提高领导处事艺术的角度，这里把领导者的工作分成以下几类，并设计相应的处理方式。一是常规事情规范化。对常规事情，领导者自己不必躬亲，可授权下级人员去做，但要规定具体要求，操作程序，考核指标和奖惩规则，使之规范化。二是一般事情案例化。一般事情是指有先例可循，有处理此事情的经验，但对其规律尚未完全认识的工作事项。应该珍视以往处理此事情的经验教训，但又不囿于以往经验，形成工作方案后交部属去执行，然后听取汇报，进一步总结经验。三是例外事情决策化。例外事情是指新情况下的新问题、新矛盾，没有先例，单凭经验难以处理的事项，对此领导者要遵循决策程序组织力量，群策群力，制定方案，督导实施，检查考评，全程调控和调适，从中总结经验，摸索规律，使之走向案例化和规范化处理模式。四是重点事项亲自抓。所谓重点事项，一是关键性，另一个就是薄弱性。关键性就是指与领导目标密切相关，并在一定程度上决定领导工作成败的事项；薄弱性指因主客观条件不充分，使工作受到延误，或无起色，需要加强的事项。

（4）掌握理事的分寸和技巧

古今中外，哲人贤士，无不具有高超的技巧。如毛泽东在第二次国共合作时期处理统一战线的艺术，与国民党顽固派斗争的艺术；周恩来机智敏捷，灵活应变的外交艺术，团结协调各界人士，共谋大局的艺术。各级领导者都应在实践中提高理事的艺术方法。

相关知识

总裁降薪

亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100 万美元降到1 000 美元，这100 万美元与1 000 美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。

结论：行为有时比语言更重要。领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，在企业兴旺发达的时候、往往容易忽视人才的能力和本质。居领导地位的人，必须在平时注意发现那种面临危机毫不动摇，并能成为解救危机的、真正的、有能力的人才。

3）领导者讲话的艺术

提高领导讲话艺术的方法，一是要了解讲话的对象。领导者在讲话之前，必须深入了解讲话对象的特点，选择与之对应的讲话方式和措辞。让听者有所知，有所得，并注意讲话对象的现场表情和反应，适当穿插精彩的事例或故事。要交替调动听者的抽象思维与形象思维，谋取最佳的现场效果。二是要有明确的讲话目的，围绕主题展开。一个主题的要点不宜过多，要点超过了常人听力记忆、理解记忆的限度，内容再好，也会影响听者的兴趣和情绪。讲话内容要实，引用的数据资料要准确。三是要掌握讲话的技巧。领导讲话口齿要清楚，声音要洪亮，语速和节奏要与讲话的内容、听者的反应相匹配，富有变化和美感，动态地调整语气语态。例如，庆祝性讲话，要热情洋溢，语调高昂；嘈杂的场合用深沉严肃的语调召唤听众；遇到听众减少的冷场情况，则要处变不惊，冷静应对，果断调整内容或变换方式，切忌针锋相对，斥责听众，使事态扩大。领导讲话不仅要生动，富有哲理，而且要有群众性，要善于用群众的语言。要根据工作的实际情况选择适当的讲话方式。如情况清楚，政策界限明确，领导者使用肯定的语气做出回答，以稳定群众情绪，增加群众对领导机关的信任感。如果情况不明，资料不足，领导者切不可信口开河，轻易许诺或表态，可以采取迂回式的设问或反问，征求群众意见，给自己争取一些了解情况、决定问题的时间，但事后一定要给群众一个明确的答复。四是根据会议的性质和目的来决定讲话的方式和内容。在咨询会议、诸葛亮会议等民主讨论会上，领导者的角色是向导和导演，不是演员，要少讲或不讲，仔细聆听各方面的意见，不轻率肯定或否定哪方面的意见，总结时要全面吸收各家之长，引导群众深入探讨，但不做结论。在领导班子内部的政策研究会上，应在深思熟虑的基础上，敢于亮出自己的观点，要有坚持真理的勇气，不人云亦云，或顺着一把手的梯子爬。在执行性会议上，则要指明目标任务，做出具体的部署和分工，落实人员和资源，应讲得具体、明确、清晰而没有歧义。在告之性会议上，领导者讲话要依据文件，做出必要地解说，但不能随便发挥，以免冲淡主旨，干扰正听。

4）领导者开会的艺术

（1）树立会议价值观(www.xing528.com)

基于价值工程原理，对会议价值的分析，领导者必须综合会议功能和成本两个方面，以领导目标为依据具体研究不同会议的功能（目的效用），在确保会议目标功能实现的前提下，适当选择会议的地点、形式、研究决定参加会议的人数和会议的时间等问题。

（2）提高领导者开会艺术的原则与方法

掌握好开会的原则：会前做好准备，出会议通知，明确会议主题，让与会者有准备地参加；注重会议的效率和效果，议题不宜过多，限定发言时间，言简意明，整个会议应围绕中心议题进行；会议要有决，决要有行，行要有果，果要有反馈，检查落实，确保会议产生较好的后果。

控制好会议的规模，按照会议的性质和目的决定参加会议人员的人数。开法也要灵活，有的人因工作需要，可参加某些问题的讨论；有的人可参加会议总结，场内的会与场外的征求意见会可以同步进行，相互沟通。

控制好会议进程，提高主持会议的技巧。掌握好会议的逻辑过程，即引导、讨论、趋同和总结4 个阶段。因为学提示，人脑最佳状态只能保持40 ~45 分钟。营造良好的会议气氛，会议主持者应和与会者建立平等的关系，主持人不可先表露自己的意见，要巧妙地制止夸夸其谈者，鼓励不善言谈者，启发引导暂时默然者；做好会议总结，要围绕会议主题和目的巧妙地综合归纳各方面的意见，使各种意见整合成相互补充，相互印证的系统意见。

5）领导者的用人艺术

（1）善于发现人才

在组织的众多成员中，有作为有才能的人才还是客观存在的，问题在于组织的领导者如何去发现人才，如何去发现每一个组织成员的特长。领导者必须在发现上下功夫，努力使自己成为独具慧眼的伯乐。同时，更重要的是，重视建立发现人才的机制和制度，以利于人才成长和发现。

（2）用人之长，容人之短

用人之长，是指发挥人才在专业上的长处和才能。启用人才必须坚持德才兼备。在现实生活中，领导者时常面临两类人：一类是有突出优点但也伴有轻微缺点的人；另一类是长短不显著，成就不大也不犯错误的人。对此，有魄力、有远见的领导往往倾向选择第一类人。

此外，组织在用人时需要望才使用。一般来说，分配工作应适合成员的才能、性格、爱好等，把工作需要和个人能力很好地结合起来，兢兢业业地做好本职工作，真正做到人尽其才，才尽其用。

（3）尊重人才，充分信任

诚信是领导者同组织广大成员交往之本，是长期真诚合作的感情基础。信任能够激发人才的责任心和成就感，积极主动地发挥自己的优势。在实现其自身价值的同时，推动组织不断发展。信任是人才自由发挥才干的前提，如果领导者在此基础上对他们在合适的时间给予合适的支持，则能够取得事半功倍的理想效果。

（4）注重人才使用效益

把人才用在关键岗位上，讲求人员与职位的最佳配置，人员与人员的最优组合，使人员整体配置的社会效益大于个人效益的总和。要正确看待人才对物质利益的正当追求，建立贡献与报酬对等的分配体制，鼓励按劳取酬和多劳多得。在选人用人时，领导者既要重视人才的物质利益追求，又要重视人才的精神追求，给人才提供建功立业的环境和机会，帮助他们实现个人价值。

（5）不断进行人才更新

领导者要学会及时、慎重、果断地淘汰组织中的富余人员。当组织原有人才发生变动、人才与职位无法有效结合时，领导者应当努力改变现状，淘汰那些对组织的发展起到障碍作用的人员，或者经过认真考核，对有能力者进行智力投资（如后期培训等），给他们创造其他的就业机会。

（6）树立发展的人才观念

发展的人才观包含两层含义：一是在人才的选择上有发展的眼光；二是在人才的使用上有发展的思想。

领导者选聘人才时，应当用发展变化的观点看待问题，辩证地对待人才的成绩和过失，将主流和细节分开，将历史表现与现实政绩分开。不能把人才的贡献和能力混为一谈，有贡献的给予奖励，有能力的则委以重任。

在人才的使用过程中，要利用人才的潜能，发掘其潜能。注重使用过程中的保护和再生产，将使用与培养相结合，实现人才的可持续发展。

（7）重视个人素质，也要重视群体互补效应

人的素质各不相同，优点缺点更是千差万别。将不同的类型的人才结合起来，取长补短、相互促进。例如，皮尔·卡丹的领导艺术：皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，做出决定，然后放手让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。皮尔·卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。

皮尔·卡丹的成功正是在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，皮尔·卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。皮尔·卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。

6）领导者的处人艺术

现代领导者生活工作在人际关系的网络之中，人与人之间的关系和矛盾，不仅直接关系到领导活动的开展，而且在很大程度上决定着领导工作的成败。

处理人际关系的思路需要考虑两个方面的问题：一是人际关系的性质和特点；二是处理好人际关系的目的。我们是社会主义国家，在社会分配上坚持“效率优先，兼顾公平”“按劳分配与按生产要素分配相结合”的原则。这是党和国家制定的处理现阶段社会矛盾和利益关系的基本方针政策，无疑应成为我们处理人际关系的基本准则。

处理人际关系的艺术方法是：先利人后利己，共利才长久。人都有利己之心，在一定范围内可以看作是对自利的一种保护。实现人生价值，必须以利人为手段，在利人的过程中推销自我，展现自我的能力和胸襟。

处理与上级关系的艺术。一是要创造性地完成领导交给你的任务，为领导目标的实现尽心尽力；二是要在日常工作中为领导分忧排难；三是要经常主动地向领导请示汇报，帮助领导掌握基层的真实情况；四是要自觉地尊重领导，维护领导的威信；五是要坚决服从组织决定，执行领导的指示。

处理与同级关系的艺术。广义的同级关系，包括同事、同学、同级干部，以及兄弟友邻单位等。处理与同级的关系主要做好以下几点：同级之间权力不争，责任不推，危难时敢为人先；名利面前甘居人后，让名利轻权势，不搞恶性竞争；工作上同级之间分工不分家，相互支持；生活上互相和助，不搞小团体，更不结帮拉派。

处理与下级关系的艺术。它体现在以下几个方面：要把扶持和帮助下级在各自的工作岗位上当家做主作为自己的职责，并为他们提供良好的工作条件和生长空间；对下级工作上要立足于帮，当向导不当保姆，下级出了问题要主动承担领导管理责任，共同总结教训，不片面追究个人责任，更不能逶过揽功；行动上要身先士卒，自觉遵守规章制度，绝不做凌驾于组织制度纪律之上的特殊人；做工作要通情达理，善解人意，尊重下级的人格、自尊心和兴趣爱好；在与下级发生矛盾或冲突的时候，要讲领导风格和领导气度，能“冷处理”的绝对不要“热处理”，给下级和自己都留一个反思和悔过的余地。