领导权变理论解析-管理学基础

领导的权变理论是在特性理论和行为理论的基础上发展起来的。尽管许多研究认为，领导者中发挥作用的环境在决定领导者工作效率时起着显著的作用，但是研究者们很少去做关键环境变量的研究。而权变理论者们则把研究的工作目标放在发现使领导人的行为和特征在一定条件下富有成效的环境变量上。因为人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特性和行为更为复杂。由于没能在特性和行为方面取得一致的结果，使得人们开始重视情境的影响。他们认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可以用下面的公式来表示：

有效的领导=f（领导者，被领导者，环境）

一些分离主要情境变量的方法被证明比其他方法更为成功，也因此而获得了广泛的认可，这里我们主要介绍较有影响的几种：

1）费德勒模型

第一个全面的领导模型是由弗莱德·费德勒提出的。费德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和情境对领导者的控制与影响程度之间的合理匹配。他认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。

费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他首先试图发现这种基本风格是什么。为此目的，他设计了最难共事者问卷（LPC 问卷）。费德勒的LPC问卷见表5.1。

表5.1　费德勒的LPC问卷

续表

问卷由16 组相对应的形容词构成。费德勒让受试者回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，用此问卷对其进行评估。如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高），则受试者很乐于与同事形成友好的人际关系。也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较有利，费德勒称为关系取向型。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利（LPC得分低），你可能感兴趣的是生产，因此被称为任务取向型。由此可以得到两种不同的领导风格。但费德勒也承认介于这两种风格之间的领导者的个性特点就很难描述。

费德勒还认为，一个人的领导风格是固定不变的，这就意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此工作岗位上的却是关系取向的领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。

用LPC问卷对个体的基本风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。费德勒列出了3 项权变因素用以确定决定领导有效性的情境，它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力。

①领导者—成员关系。下属对领导者信任、信赖和尊重的程度。

②任务结构。工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。

③职位权力。领导者在雇佣、训练、晋升、加薪、解聘等方面有多大的影响力和权力。

此3 种权变变量总和起来便得到8 种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。不同领导风格在不同情境下的效能见表5.2。

表5.2　不同领导风格在不同情境下的效能

总之，费德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：一是替换领导者以适应情境。如群体所处的情境十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么，替换一个任务取向的管理者则能提高群体的绩效。二是改变情境以适应领导者。通过重新建构任务，提高或降低领导者可控制的权力（如加薪、晋升和训导活动），可以做到这一点。假设任务取向的领导者处于第四种类型的情境中，如果该领导者能够显著增加他的职权，即在第三种类型中活动，则该领导者与情境的匹配十分恰当，从而会获得更高的群体绩效。

大量研究表明，费德勒模型的总体效果是十分积极的，有相当多的证据支持这一模型。但是，该模型目前还存在一些缺陷，还需要一些变量来加以改进和弥补。另外，受试者的分数并不稳定，这些变量的好坏程度、高低程度在实践中过于复杂而难于操作。

2）领导生命周期理论

另一种领导情境理论，是由美国管理学者保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度（Maturity），并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

“领导生命周期理论”以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为基础，同时又结合了阿吉瑞斯的“不成熟—成熟理论”。它在前两者二维结构的基础上，又加上了成熟程度这一因素，形成了一个由工作行为、关系行为和成熟程度组成的三维结构。领导生命周期理论如图5.3 所示。

图5.3　领导生命周期理论

在领导生命周期理论中，工作行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，代表领导者对下属完成任务的关注程度。关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度；成熟程度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和意愿的大小。它包括两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一个人的知识和技能，如果一个人拥有足够的知识、能力和经验完成他的工作任务而不需要他人的指导，则其工作成熟度就高；反之则低。心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机，如果一个人能自觉地去做某事而无须太多的外部激励，则其心理成熟度就高，反之则低。

由工作行为和关系行为相结合，形成4 种情况，对应着4 种领导方式。

①高工作低关系——命令式。领导者对下属的工作进行详细、具体地指导，告诉下属应该干什么，怎么干，何时干，何地干等，它强调直接指挥。(www.xing528.com)

②高工作高关系——说服式。领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。

③低工作高关系——参与式。领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通。

④低工作低关系——授权式。领导者提供极少的指导或支持，授予下属一定的权力，由下属自己独立地开展工作，完成任务。

同时，赫西和布兰查德又把成熟程度分为4 个等级。

①不成熟（M1）。下属对工作任务缺乏接受的意愿和承担的能力，既不能胜任工作又不被信任。

②稍成熟（M2）。下属愿意承担工作任务，但缺乏足够的能力，他们有积极性，却没有完成任务所需的技能。

③较成熟（M3）。下属有能力完成工作任务，但却没有动机，不愿去做。

④成熟（M4）。下属既有能力又愿意去做领导者分配给自己的工作。

赫西和布兰查德认为，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅可以逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。当下属不成熟（M1）时，领导者必须给予下属明确而具体的指导以及严格的控制，需要采取高工作低关系的行为，即命令式领导方式。当下属稍微成熟（M2）时，领导者需要采取高工作高关系的行为，即说服式领导方式。高工作行为可以弥补下属能力上的不足，高关系行为可以保护、激发下属的积极性，给下属以鼓励，使下属领会领导者的意图。当下属比较成熟（M3）时，由于下属能胜任工作，但却没有动机，或不愿意领导者对他们有过多的指示和约束，因此，领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要和动机，通过提高下属的满足感来发挥其积极性，宜采用低工作高关系的行为，即参与式领导方式。当下属成熟（M4）时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此，领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。

总之，“领导生命周期理论”揭示出：随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。从另一个方面来说，对于不同成熟程度的下属，领导者应该采用不同的领导方式。

和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解，且更直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情境特征。因此，这种领导方式的情境理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。

3）路径—目标理论

路径—目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”的概念来自这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：

①使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效。

②提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了4 种领导行为；指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似，支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。

路径—目标理论提出了两类情境变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验、知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。因此，下属分为内向控制点（Internal Locus of Control）和外向控制点（External Locus of Control）两种类型。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。

以下是路径—目标理论引申出的一些假设范例：

①相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导型领导产生更高的满意度。

②当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。

③指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。

④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。

⑤内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。

⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平达到高绩效的预期。

4）领导行为的连续同一体理论

这是美国行为科学家坦南鲍姆和斯密特于1958 年提出的。他们认为，在专权和民主两个极端间存在着多种多样的领导方式，构成一个连续同一体。领导行为的连续同一体理论见表5.3。

表5.3 领导行为的连续同一体理论也就是说：一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变化的，并不是机械地只从专权和民主两方面进行选择，而是按客观需要把两者结合起来进行恰当地组合。连续统一体理论正表明了一系列民主程度不同的领导方式。其最左边是以上级中心的领导者个人做决策，并指派下级执行。随着连续带向右边移动，授予下属的权力相应增加，故右边的领导者叫作以下属为中心的领导者。

坦南鲍姆等人认为，领导者在选择具体领导方式之前，应从实际出发，考虑自身的“能力”，即经历、知识、经验和价值观等，以及下属的“能力”，即对承担决策任务的愿望，处理问题的能力及对组织目标的认识等。一般来说，若领导者认为他的下属有才干，能够独立地处理好问题，就采取以下属为中心的领导行为；反之，则采取以上级为中心的领导行为。显然，这种理论要求领导者有较强的适应性，以应付不断变化的情况。