管理学基础：委员会管理实践

委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即个人负责制。在管理中，委员会制在决策方面扮演着越来越重要的角色。

存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用。此外，委员会既可以是永久性的，也可以是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫作董事会，他们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层，也有类型不同的各种委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。

尽管委员会的形式与种类比较多，但是在对于诸如这样的一些问题，如委员会管理的利弊、如何成功地利用委员会等则是相通的。下面，我们就这些问题展开论述。

1）委员会管理的优点

①集思广益。委员会由一组人组成，其知识、经验与判断力均较其中任何一个人高。因此，通过集体讨论、集体判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经验所造成的判断错误。

②协调作用。部门的划分，可能会产生“职权分裂”，即对某一问题，一个部门没有完全的决策权。只有通过几个有关部门的职权结合，才能形成完整的决策，解决此类问题当然可以通过提交给上一级主管人员解决，但也可以通过委员会把具有决策权的一些部门召集来解决。这样既可减轻上层主管人员的负担，又有利于促进部门间的合作。此外，委员会可以协调各部门间的活动，各部门的主管人员可通过委员会来了解其他部门的情况，使之自觉地把本部门的活动与其他部门的活动结合起来。

③避免权力过于集中。委员会做出的决策一般都是对组织前途有举足轻重影响的重大决策。通过委员会做出决策，一方面可得到集体判断的好处；另一方面也可避免个人的独断专行、以权谋私等弊端，在委员之间起了权力互相制约的作用。

④激发主管人员的积极性。委员会可使下级主管人员和组织成员有可能参与决策与计划的制订过程。这样做可以激发和调动下级人员的积极性，以更大的热情去接受和执行这些决策或计划。

⑤加强沟通联络。委员会对传送信息有好处。受共同问题影响的各方都能同时获得信息，都有同等的机会了解所接受的决策，这样可以节约信息传递过程中的时间。面对面的交谈，有机会说清楚问题，这是一种非常有效的沟通联络方式。

⑥代表各方面利益。委员会的成员，一般由各方面利益集团的代表组成，因此，委员会做出的决策必然能广泛地反映各个利益集团的利益。

⑦有利于主管人员的成长。通过委员会，下级人员能够了解到其他主管人员及其整个组织所面临的问题，从而对整个组织活动有大概的了解。同时，还能有机会学习上层主管人员的管理经验。另一方面，上层主管人员也可以在委员会中考评下级人员的能力，以作为将来向上选拔的依据。

2）委员会管理的缺点

①成本较高。这里所说的成本，除了资金之外，还包括时间。委员会召开会议，讨论问题，一般都需要花费很多的金钱，若有些成员需长途跋涉才能出席会议的话，那支出会更多。委员会花在会议上的时间也会相当多。会议期间，要讨论各种观点，每个人都有发言权，要为考虑集体结论而反复推敲，所有这些都需要耗费许多时间。假如由一个人能解决好的问题也要提交给委员会来讨论，那么，在金钱和时间上的花费就会更大。

②妥协折中。当议题意见分歧较大时，委员会中人们常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采用折中的方法，以求取得全体一致的结论，这样得出的结论往往不是最优的结论。

③优柔寡断。由于委员会成员各自的地位、经历、知识等的不同，因此，当为某一议题争论不休，难以取得一致意见时，往往会导致议而不决。

④职责分离。委员会是集体负责，这样也就没有一个人能在实际上对集体的行动负责。换句话说，都负责往往导致都不负责。

⑤一个人或少数人占支配地位。委员会的决议应该反映集体的最完善的决断。但是，往往有少数人要把自己的意志强加给他人乃至整个集体，以个人的主张代替集体的结论，这种做法将会从根本上否定委员会存在的前提。为了更有效地发挥委员会这种集体领导形式的作用，必须注意和不断地研究如何成功地运用委员会。

3）成功地运用委员会

①权限和范围要明确。委员会的权限究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。对于委员会会议上要讨论的议题，也必须使与会者明确地了解，以免讨论时超出这一范围，造成各种浪费。

②规模要适当。一般说来，委员会要有足够的规模，以便集思广益和容纳为完成其任务所需要的各种专家，但是又不能过大，以免开会时浪费时间和助长优柔寡断。有人认为，委员会的成员一般为5 ~6 人，最多不超过16 人。

③选择委员。委员会的成员应该包括哪些人，这一问题与委员会目的的性质有密切关系。要尽可能地选择具有与目的相等的专业人员作为委员会成员。同时，还要求其成员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在委员会中才能真正广开言路，做出正确的结论。

④选择议题。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论，否则，虽有良好的议程也无济于事。

⑤主席的重要性。担任委员会主席的人必须慎重选择，因为他肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务。委员会的成就取决于会议主席的领导才能。一个好的会议主席，可以使委员会避免很多的浪费和缺点。这就要求委员会主席至少要做到：先计划好会议的内容；安排会议的议事日程；提前检查向委员提供的研究材料；有效地主持会议，使委员会的讨论合成一体，从而做出正确的决议等。

⑥决议案的审校。开会完毕后，会议主席应将做出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且还可以对决议进行修正和补充。

以上讨论了委员会制的优点和缺点。委员会制相对于个人负责制来说，其实质是职权在同一管理层次上的分配。个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。但因其个人的知识、经验以及管理能力毕竟有限，所以难免有考虑不周之处。虽然现代管理中都广设专家智囊机构帮助主管人员进行决策分析，但因决策权在一人手中，并不能完全补上这一缺陷。此外，如果权力落在不合适的人选手中，还有可能导致专制和滥用职权，因为这种体制无任何制约机制。

本单元小结

组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。组织有一个共同的目标和宗旨，组织是实现目标的工具，其中，包括人员与职务，也包括不同层次的分工协作。组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。组织工作的基本原理有9 条。

组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理划分。要掌握管理层次和管理宽度的概念，以及他们之间的相互关系、影响管理宽度的因素等。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。部门可根据人数、时间、职能、产品、地区、对象和设备来划分。职权即职务范围内的管理权限，它是主管人员行使职责的一种工具。组织内的职权有3 种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

组织结构的类型有直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型等8 种类型，应掌握每种类型的特点和适用范围。在组织结构运转过程中，要正确处理的关系有：授权、集权与分权、委员会制等。掌握它们的概念、相互关系以及优缺点。

人是组织目标实现的直接推动力。组织结构中各个职位的人员配备是每一组织都应十分关心的问题，因为它直接关系到组织的活动是否有效，组织目标能否实现。

学习思考题

1.什么是组织？

2.如何理解组织工作？

3.什么是组织结构？企业的组织结构有哪些形式？

4.矩阵型组织结构有哪些特点？

5.职权与权力之间的关系如何？

6.如何理解统一指挥原则？

7.什么是分工协调原则？

8.如何理解管理幅度原则？

9.组织设计的权变方法有哪些？

10.如何理解技术与组织结构的关系？

11.请以熟悉的校、院或系学生会的组成结构与框架为例，联系最近发生的大型学生活动，通过分析本次活动的组织与开展过程，说明学生会是如何进行此次学生活动的分工与组织工作的，并进一步分析这次活动的效果。

案例1

陷于困境的经理

王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到一些印刷电路板的订货。

这个公司位于一个平房之中，员工大约有50 名。公司是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。由于已经完全投入到企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。

王先生制定所有的决策。向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生处理的问题有：一是企业计划；二是建立、保持与现有和潜在顾客的联系；三是安排财务筹资并处理日常的财务问题；四是招募新员工；五是解决生产中的问题；六是监管库存、货物接收和发运；七是在秘书的帮助下管理日常的办公事务。

他在工厂投入相当多的时间指导工人该做什么和不该做什么。一旦他看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何员工来改变它。

最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再消瘦下去，你的心脏病将可能很快发作。”

王先生正在考虑他的健康和公司的生存问题。

讨论题

1.你认为王先生的问题是什么？(www.xing528.com)

2.王先生所面临的问题如何能够得到解决？

3.怎样通过授权来帮助王先生呢？

案例2

组织巨人

小阿尔弗雷德·普雷查德·斯隆在1920 年负责研究一家公司如何组织起来，以及这样组织起来的原因。当时通用汽车公司的总裁皮埃尔·杜邦批准了他研究通用汽车公司组织结构的计划。斯隆认识到，如果通用汽车想抓住未来的远大机会，就必须在组织智慧的指引下发展。一个伟大的工业组织需要许多有智慧的头脑。斯隆对公司组织的研究工作，后来成为他在剩下的职业生涯中取得巨大成功的基础。1923 年，斯隆成为通用汽车公司总裁。斯隆的主要成就之一是创造了一种新的组织形式，斯隆的组织研究的成果是一种将分权与协调、集中与控制相结合的组织模型。

20 世纪20 年代早期，斯隆将通用公司划分为8 个事业部——5 个汽车生产事业部和3个配件生产事业部，事业部就是人们目前常说的战略事业单位。以前通用汽车公司的轿车在同一市场相互竞争，为了避免这种竞争再次发生，斯隆让每一个事业部都有自己的价格和风格档次。他还引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场。购买轿车的公众以极大的热情回报通用的各种创新，1927 年，通用的销售量第一次超过了福特。随着通用的发展，它的组织结构也日渐成形。公司的每一个事业部都对自己的商业运作负责。每个事业部都有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和各个职能部门的领导。生产单位是半自治的，但在各自的领域内要求做到维持生产份额和保持赢利能力。作为一种特别的创新并得到推广的是：生产配件的部门不仅供应通用内部的其他公司，而且还可以向外提供产品。同时，公司总部的规模控制在可管理的范围内。总部的事务就是推敲数字。

斯隆的组织模式赋予事业部前所未有的责任。斯隆的管理思想的核心是要明确每个人的责任。斯隆认为，在通用汽车公司内部一旦将责任分配下去后，公司高层的经理人员还要详细了解事业部的具体情况是不适当的，也是不必要的了。如果绩效不好，可以撤换事业部的领导人员。事情就是这样简单。如果通用想保持行业第一的位置，事业部的经理就必须达到标准。斯隆的多个事业部的组织形式意味着总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。

当代思想家舒曼特拉·高沙尔和克里斯托弗·巴特列特指出：“多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。”多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。钱德勒的经典著作《战略与结构》对斯隆通用汽车公司的工作大为赞扬。钱德勒指出，多个事业部的主要优点在于：“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作。”

斯隆的组织模式为组织的生命带来许多必需的明确界定，在20 世纪20—40 年代，它都运行得非常好，但到了20 世纪60 年代末期，公司失去了集权与分权的平衡，财务成为最重要的职能。斯隆建立的分权结构是围绕一个委员会机制来运作的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。

讨论题

1.斯隆的研究成果是什么？其组织结构是什么类型？

2.斯隆管理思想的核心是什么？基于什么考虑？

3.斯隆的组织模式能保持长盛不衰吗？

课堂游戏

组织授权

1.活动目的：

让学员体会及学习作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。

2.形式：

8 人1 组。

3.时间：

30 分钟。

4.材料：

眼罩4 个，20 米长的绳子1 条。

5.适用对象：

全体学员。

6.操作程序：

（1）教师在每组中指定1 人为总经理，由总经理从小组其他人中选择一位作为秘书，一位作为部门经理，部门经理选择1 位作为部门经理秘书，其他4 位作为操作人员。

（2）教师把总经理及总经理秘书带到一个其他学生看不见的角落给他说明操作规则。

①总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条20 米长的绳子围成一个正方形，绳子要用尽。

②全过程不得直接指挥，一定通过自己的秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。

③部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理。

④部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5 米以上的距离。

7.活动评价：

（1）作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？

（2）作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？

（3）作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的？

实训项目

调查了解组织在管理中所运用的管理组织模式

【实训目标】

请同学凭借家长或朋友的帮助实地调查一家组织。通过和组织员工的接触，了解组织的管理章程、制度和组织模式。

【实训内容】

1.要求同学通过调查能理解组织管理的有关章程、管理制度的主要内容。

2.要求同学结合组织发展现状分析该组织的管理组织模式运用得是否适当，并提出改进意见。

【活动组织】

1.将全体同学以5 ~6 人为单位分成几个小组，每个小组中选定一位能够走进组织的同学作为组长，并由组长组织拟订各个小组的实训方案。

2.在进入组织前对学生进行培训，提醒他们在与组织交往过程中的注意事项。

3.正式活动前，组长向教师汇报准备情况，教师帮助其分析实施过程中可能存在的问题，并提出克服困难的办法或明确新的实训方向。

【考核方式】

1.实训结束后，每人写1 份实训报告交给组长，组长汇总整理后写出1 份小组报告上交，并由指导教师批阅。

2.教师针对实训内容的完成情况给予评分，优秀者向全体同学汇报，并由教师进行评点。