职权种类：《管理学基础》

职权即职务范围内的管理权限。所有主管人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项工作，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。换句话说，职权是主管人员行使职责的一种工具。

同职权共存的是职责。正如法约尔所说，职责与职权是孪生子，是职权的当然结果和必要补充。作为一个主管人员，当处于某一职位担负一定职务时，必然要尽一定的义务。这种占有某职位，担任某职务时应履行的义务，称之为职责。职权、职责都是针对同一任务而言的。作为医院院长为达到某一目标把某任务分配给内科主任时，必须把执行这一任务的权力授予他，使权责共存一体，这样他才可能顺利执行这一任务。所以说，权责应相等，职责不可能小于也不应大于所授予的职权。

在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权关系来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，进行有效的控制，作出合理的决策。

组织内的职权有直线职权、参谋职权、职能职权3 种类型。

1）直线职权

直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如，厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线职权。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又称为层次链。它颇像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。在这个指挥链中，职权关系有两条必须遵循的原则。

（1）分级原则

每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信息沟通。超越层次，越俎代庖，下级人员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。

（2）职权等级原则

作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在自己职权范围内做出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。

2）参谋职权(www.xing528.com)

参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。在“田忌赛马”的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑所行使的即为参谋职权。参谋职权的概念由来已久。在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物。在我国几千年的历史中，有过许多食客、谋士、军师、谏臣的记载。

近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自军事系统。随着社会的发展，管理问题的日益复杂，“多谋善断”由独自一人来完成已不可能。不仅在军事上，而且在政治、经济等部门都需要出谋划策的参谋人员，参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”（Thinktank）、“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。

参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或与其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如，医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。

相关知识

A先生近来十分沮丧。一年半以前他获得某名牌大学MBA 后进入某公司高级管理职员就职。一年后又委以重任出任该公司下属一家面临困境的企业厂长。根据公司要求，希望A先生能重新整顿企业，扭亏为盈，并保证A 先生拥有完成这些工作所需要的权利。考虑A先生年轻且责任重大，公司特别为他配备了一名高级顾问B先生，为其出谋划策。

然而，担任厂长半年后，A先生怀疑自己是否控制局势。他向办公室主任抱怨：“在我只想改革方案时，我要各部门明确工作职责、目标和工作程序，然而身为高级顾问的B 先生却认为，管理固然重要，但眼下应该抓生产、拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员都持有类似想法，结果管理措施执行受阻，倒是生产方面事情推行顺利。”A先生越来越发现他发布的命令难以执行。

直线与参谋的关系在管理中如何处理是对如何使公司高效率运作的有力保证。

3）职能职权

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系做某些变动，把一部分本属于自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它介于直线职权和参谋职权之间。