人际关系理论：管理学基础中的早期行为科学理论

1）梅奥简介

乔治·艾尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949 年）出生于澳大利亚，1899 年在阿得雷德大学取得逻辑学和哲学的硕士学位后，在昆士兰大学教授逻辑学和哲学。后来赴苏格兰学习医学，参与精神病理学的研究，后移居美国。从1926 年起，他应聘于哈佛大学，任工业研究副教授，随后带队参加了霍桑试验。梅奥的代表作是《工业文明的人类问题》。在这本书中，他总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的初步成果，阐述了他的人际关系理论的主要思想。

2）霍桑试验

（1）早期研究（1924—1927 年）：照明试验

1924 年，美国科学院全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司下属的霍桑工厂进行研究，以确定照明同工人工作效率之间的精确关系。霍桑工厂是美国电报电话公司的设备制造和供应部门，专营电话机和其他设备，当时有工人2.5 万人。

在照明试验开始时，研究小组指定两组女工，分别在两个照明度相同的房间中从事相同的工作。其中一个组是对照组，在照明度与工作环境方面没有什么变化。另一组由6 个工人组成的小组，是试验组，将照明度做各种变化，但不管照明度情况怎样，对照组和试验组的生产都是上升的。研究工作者感到迷惑不解，于是就以下列各项因素进行试验：工资报酬、休息时间、工作日和工作周的长度，以及其他可能提高工作效率的各项因素，但都无法证明这些因素与生产率有必然的联系。在整个试验期间，每个工人每周的平均产量从2 400 个继电器增加到3 000 个。

（2）实验的第二个阶段（1927—1932 年）：福利试验

1927—1932 年，以梅奥为首的哈佛大学实验小组进行了一系列实验。(www.xing528.com)

这次实验是对继电器装配室进行实验，目的是研究工作条件中各种因素的变化对工作效率的影响。实验室有5 名女工，实验者同时也是监督者。通过改进工作条件、减少工作时间和增加休息时间、加薪刺激。结果，产量一直上升。后来，取消休息时间，增加工作时间，产量仍维持在高水平上。由此发现，生产效率改变的主要原因不是作业条件，而是职工的情绪。而情绪是由车间的环境，即车间的人际关系决定的。因此，实验小组开始注意研究工作态度与组织气氛对工作效率的影响，进入第三个阶段的实验。

（3）实验的第三个阶段（1928—1931 年）：谈话试验

这一阶段仍由哈佛实验小组负责，主要通过访谈计划和观察研究来确定员工的情绪以及员工对工作、工作环境、监工、公司的态度等，研究人员用3 年的时间同2.1 万多人进行面谈。开始是有针对性地谈话，后来转为无针对性地、自由地谈话，监工与员工建立一种比较温和的人际关系。研究发现，影响生产效率最重要的因素是工作中建立起来的人际关系。研究还发现，每个工人工作效率的高低，不仅取决于其自身的情况，还受到他所在小组同事的影响。

（4）实验的第四个阶段（1931—1932 年）：群体试验

研究小组决定选择接线板接线工作室进行研究。该室有9 位接线工、3 位焊接工和2 位检查员。研究小组对他们生产效率和行为持续观察和研究了6 个月后，有了许多重要发现。

以集体计件工资制刺激，形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司给他们规定的标准是焊合7 312 个节点，但他们完成的只有6 000 ~6 600 个节点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中达成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事，不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。其根本原因有3 点：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。

通过4 个阶段历时几年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。