管理学研究方法，管理学基础

管理学是一门综合性的应用科学。由于人类从事的管理活动越来越复杂，要求也越来越精确，因此管理学的研究涉及经济学、社会学、哲学、心理学、数学等各门类的科学与各种专业技术，研究方法多种多样，具体有以下几种方法：

1）理论联系实际的方法

理论联系实际的方法，具体来说，可以是案例的调查和分析，一边学习一边实践，以及带着问题学习等多种形式。这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。这是最基本也是最重要的方法。

理论联系实际的方法还有一个含义，就是在学习和研究管理学时，注意管理学的二重性：既要吸收工业发达国家管理中科学性的东西，又要去其糟粕；既要避免盲目照搬，又要克服全盘否定；要从我国国情出发加以取舍和改造，有分析、有选择地学习和吸收。在学习和研究外国的管理经验时，至少要考虑4 个不同：即社会制度不同，生产力发展水平不同，自然条件的不同，民族习惯和传统的不同。从我国实际出发，利用外国的科学成果，通过实践，在不断地总结自己的实践经验的基础上形成和发展具有中国特色的社会主义管理学。

2）系统的观点与方法

将管理活动与管理过程看成一个系统，用系统的观点来分析、研究管理问题。所谓系统，是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。

在分析和研究管理过程这个系统时，要把握其作为一种实体所具有的特征：

①整体性。管理过程是由各个管理职能相互联系，相互作用构成的有机整体，而不是它的各个要素的简单叠加。

②目的性。管理系统的目的就是要使组织中的各个要素得到合理配置，以创造价值和提供服务，从而取得最优的经济效益和社会效益。

③开发性。管理过程本身是一个系统，但它又是社会系统中的组成部分，它在不断地与外部社会环境进行物质交换、能量交换和信息的交换，因此，它具有开放的特点。

④交换性。因为管理过程中各种因素都不是固定不变的，所以管理系统可以转换被管理的各种因素，使管理取得更大的功效。

⑤相互依存性。不仅管理的各要素之间相互依存，而且管理活动与社会其他活动也是相互依存的。

⑥控制性。管理过程具有信息反馈的机制，以使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。

3）案例分析的方法

案例分析在管理学研究中占据着比较重要的位置，此方法更多地应用于管理培训与教学，这种方法对案例有明确的要求，即案例是真实的、包含着一定的管理问题，并为明确的教学目的服务。20 世纪20 年代哈佛商学院首先将案例分析法应用于管理教学并卓有成效，研究者在研究案例过程中，探索解决问题的思路，总结出一套适合自身特点的思考与分析问题的逻辑与方法，从而提高独立解决问题的能力与决策能力。

4）归纳法

通过对存在的一系列典型事物进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析事物之间的因果关系，从中找出一般规律的方法。这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究，在管理学及所有科学研究中，应用都十分广泛。

5）实验法

实验法是指通过人为地创造一定条件，观察其实际实验结果，再与没有给予这些条件的对比实验结果进行分析，寻找外在人为创造条件与实验结果之间的因果关系，得出具有普遍适用性的结论。著名的“霍桑试验”就是用以研究管理工作中人际关系影响的最典型的成功实验。

本单元小结

本单元介绍了管理的概念和属性，管理者的角色、技能和分类，管理学的研究对象、特点、方法等内容，帮助学生建立起系统的管理与管理学的基本概念框架。管理是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效地实现目标的社会活动。

管理的四大职能是计划、组织、领导和控制。管理具有自然属性和社会属性。管理者的素质主要表现为实际管理过程中管理者的管理技能。管理者必须具备技术技能、人际技能和概念技能。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的。系统学习管理知识，掌握基本的管理技能，是现代社会发展对我们的要求。只有在正确的管理概念框架的指导下，才能更好地学习管理知识和管理技能。

学习思考题

1.管理的概念是什么？它有哪些代表性的定义？

2.管理的二重性是什么？如何理解？

3.管理者的技能有哪些？它们分别对哪类管理者起的作用大些？

4.管理者可分为哪些类型？

5.管理学研究的对象和内容是什么？

6.为什么说管理学是一门不精确的学科？

7.怎样理解管理学既是科学又是艺术？

8.概念技能和人际技能的含义是什么？

9.管理者可分为哪些角色？

10.怎样理解管理是一门软科学？

案例1

玉柴的管理哲学

广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造地。它的前身是广西玉林柴油机厂。1984 年，2 000 人的工厂，1 000 台柴油机的产量，年利税96 万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173 位。

1985 年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神——顽强进取，刻意求实，竭诚服务，致力文明。年实现3 010 台的年生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

1985 年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学“零起点”。1994 年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9 个字：“人为本，争第一，零起点。”

1985 年玉柴突破3 000 台大关时，告诫自己“零起点”。10 年后，玉柴在中国内燃机行业主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点”。进入新世纪，2002 年玉柴已经月生产2 万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3 万千米不出故障时，是“零起点”；达到10 万千米不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30 万千米不出故障时，还是“零起点”。于是，2002 年玉柴正式提出：5年内玉柴要打入国际前4 强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！

玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展机会创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。

尊重员工的主体利益，玉柴的人为本思想体现为：“人本方便”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配，具体落实。

玉柴还对干部提出“十字”要求，即民主、开朗、顽强、竭诚、约束和干部的“6 项基本功”。

干部的“6 项基本功”具体包括：①要对职工说清楚要求——目标机制；②要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；③要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；④使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；⑤使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；⑥集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求——反馈机制。

今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，其内燃机生产能力在世界上排名第二。

讨论题

1.为什么玉柴能成为中国最大的内燃机生产基地？

2.为什么玉柴能成为世界内燃机生产的第二位？

3.玉柴的管理哲学是什么？

案例2

海尔文化

海尔集团创立于1984 年，经过多年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86 大门类13 000 多个规格的产品群，并出口到世界160 多个国家和地区。2002年，实现全球营业额723 亿元，实现海外营业额10 亿美元。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18 个，工业园10 个（其中国外2 个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8 个，其中5 个在青岛，合肥、大连、武汉各有1 个，海外工厂13 个）。营销网点58 800 个，服务网点11 976 个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机4 大主导产品的市场份额均达到30%左右。在海外市场，海尔产品已进入欧洲15 家大连锁店的12 家，美国10 家大连锁店的9 家。在美国和欧洲国家初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13 个工厂全线运营。

海尔在海外的美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002 年12 月26 日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003 年1 月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄踞中国最受尊敬企业第一名。

海尔的发展主题是创新、速度。海尔的目标是进入世界500 强，成为世界名牌。

走进海尔，给人的第一印象是文化广场，方正高大的14 层中心大楼周围是一片开阔的花园式广场，由乾泉环绕，喻指公司思方行圆的文化以及自强不息、厚德载物的精神内涵。乾泉之上是一艘启帆的船，海尔公司的吉祥物海尔兄弟正团结协作驾船预发。海尔集团是将无言的建筑作为文化建设和形象宣传重要部分的。在海尔的园区，醒目处张贴着有海尔精神“敬业报国，追求卓越”和海尔作风“迅速反应，马上行动”的标语。

在海尔集团办公大楼的楼顶，朝它的内侧俯视，6 条长幅从顶部直贯到底，成为一道别致的风景线。6 条长幅几乎条条是讲创新。比如，“创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁”“创新的目标就是创造有价值的订单”“创新的途径就是创造性地模仿和借鉴”，海尔文化不仅有这些标新立异且又鲜活的提法，而且还让海尔文化作为一种精神在每个海尔人身上闪光。海尔人要做到“把别人视为绝对办不到的事办成”“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”。在海尔，自动加班加点已成为员工的自觉行动，凡人小事无不体现。人们只要踏进海尔的门，就会感到一种彬彬有礼、紧张和谐、健康向上的气氛。向门卫打听某个部门，门卫礼貌地伸出标准手势进行指导。司机接送客人，规定好时间，一分钟不误，司机带着白手套，站在车门旁，将客人迎上车，关好车门后转身到驾驶室。无论是办公楼内还是生产车间，地面、门窗干净得发亮，机器设备一尘不染。员工清一色淡蓝海尔服，见面轻声示意，工作岗位上的员工聚精会神。

海尔的文化和理念，通过各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着—张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见。在海尔，人们最强烈的感受是海尔员工对企业文化的认同感，是物质文化、制度文化和精神文化辐射的智慧光芒。

在海尔，员工人手一本巴掌大的《海尔企业文化手册》，总共30 页，不足5 000 字，精致得特别，精致得可爱，这就是海尔文化的“圣经”。全书共分3 部分，内容主要有海尔精神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范等。从当年创中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界500 强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。仔细读一读这本充满着时代内涵的海尔“全书”，可以体味到东方文化的亲情与和睦，也能体味出其中融进的西方先进管理经验与思想。

一、砸出来的质量意识(www.xing528.com)

1984 年是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年，先是接连换了3 任厂长，企业仍每况愈下，直至亏损147 万元，资不抵债。工人拿不到工资，人心涣散。到年底，上级主管部门派35 岁的张瑞敏来任厂长。

到厂不久，张瑞敏从一封用户来信中发现，近期生产的冰箱存在质量问题，经检查，仓库里还有这样的冰箱76 台。张瑞敏召集全体职工查看这76 台冰箱，确认了各台的生产人员后，提来一把重磅大锤，要求谁生产的谁来砸。职工们流着泪把76 台冰箱砸掉了，张瑞敏和总工程师杨绵绵承担责任，扣了自己的工资。这一天，张瑞敏宣讲了一个观念：有缺陷的产品就是废品！优秀的产品是由优秀的员工创造出来的。

对于当时的企业来讲，树立起这个观念等于跳过了生死线。因为在20 世纪80 年代，我们许多行业的产品还分一等品、二等品、三等品和等外品，只要生产出来，就能出厂。正是因为在质量上留有“后路”的这样一个观念和习惯，使职工丧失了追求高质量高标准的意识。这一锤，砸醒了全体员工，彻底摧毁了员工们“产品有点质量问题没有什么大不了的”思想意识，砸掉了“二等品”观念，树立起海尔人“重质量，创名牌”的新观念：“要么不干，要干就干最好的。”“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品，我们就一定要超过它。”“质量是企业的生命线。”围绕创名牌的理念，在生产工艺上，海尔人对产品提出了“高标准，精细化，零缺陷”的口号。冰箱从进入装配线伊始，就立即罩上布套，以避免灰尘或相互碰撞；在车间里没有“不良品率”，带有任何微小缺陷的冰箱，不仅报废，并且公布操作者姓名，以示警惕。由于这一口号的推行，每一台冰箱都成为完美无缺的精品。在国际上，产品相继获得美国UL、德国VDE、加拿大CAS、澳大利亚SAA、中东SAA等10 余项国际认证，在德国超级市场上，海尔冰箱比德国同类产品价格高出100 马克。

“高标准，精细化，零缺陷”不仅仅体现在生产制造环节，而且同样体现在服务环节。张瑞敏总裁要求他的每一个海尔人真正有一种“急顾客所急，想顾客所想”的精神，率先提出并严格执行海尔的星级服务标准，即一个结果：顾客满意。2 个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零，留下海尔的真诚——真诚到永远。3 个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。4 个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息搜集。

在内蒙古，一位用户家中失火，刚刚购买的海尔冰箱被烧坏，打电报向海尔求援时，这位用户由于焦急竟忘了写姓名和详细地址，海尔凭借完整的计算机服务网络迅速从用户档案中查找清楚，并派专人、专车奔赴塞外高原，穿过当地人都很少走的雨后沼泽之路，仅用4 天时间赶到，并修好了冰箱。在广东潮州，用户陈志义写给海尔的求购信不到7 天，一台崭新的玛格丽特洗衣机从青岛空运到广州，再从广州经海丰转运，途中因租用的车辆手续不全被扣，海尔营销人员毛宗良在38 ℃的烈日高温下背起75 千克重的洗衣机，步行2 千米按时抵达用户住地，及时进行了安装调试。

二、独创的OEC管理模式

张瑞敏提出过这样一个理论：企业就像置于斜坡上的圆球，要向上发展，需要动力，动力来源于差距；要防止向下滑坡，需要止动力，止动力来源于企业的基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造出“OEC管理”即海尔模式。OEC 是英文Overall Every Control and Clear的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制，其核心思想就是：“事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。”用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高。”

理论是抽象和枯燥的，但现场人的活动却是生动和形象的。走进海尔电冰箱股份有限公司，你会发现一个惹人注目的现象：每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人× ×检查人× ×”并注明日期的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、消防器材、每台设备甚至每块窗玻璃上都张贴或悬挂着同样的纸牌。在车间入口处和作业区显眼的地方，印着一对特别显眼的绿色大脚印，这就是海尔现场管理的“6S大脚印”。站在“6S 脚印”往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字，这就是“6S”的内容。“6S脚印”旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其他工作指标的完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并且要将昨日“6S”较差员工站在脚印上检讨自己的工作。在总装车间，另一块新颖醒目的牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。质量部部长周云杰介绍：这是海尔在工作上实行的“绿色工作认证”。名字下面的绿色说明这个工位处于正常状态，而黄色圆圈则说明工作有偏差，要尽快纠偏。如果员工名字下边出现了红色圆圈，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也受到影响。据介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。

在海尔，你随时都可以听到“日清”这个词，无论是工人还是科室干部，都把“日清”挂在嘴上。工人持有“3E卡”（即英文Everyone，Everyday，Everything），每个员工干完了当天的工作后，必须填写这张卡片，填完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，把整个的工作大目标落实到每个人头上，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。每个车间都设有“车间日清栏”，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每2 个小时公布1 次。不仅如此，海尔还把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册。针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检3 个环节应负的责任价值。质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对此，海尔的员工们也经历了从不适应到适应的过程。有这样一个小故事：1992 年11 月23 日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批评并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来，工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。所以张瑞敏说：“重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。”

三、赛马出人才的用人理念

海尔集团在发现和使用人才方面的理念是：“人人是人才”“赛马不相马”。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一整套完善的人才培养、使用制度。这是一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人都能在这个企业里找到适合于发展自己价值的位置。海尔坚持实行管理人员公开招聘。每月由人事部门公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经过严格的笔试、面试，使人尽其才，才尽其用。这样，一批好学上进、有实践经验的一线工人走上了管理岗位，一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位。

竞争上来的年轻管理人员，普遍有一种自豪感、紧迫感。技术开发中心主任、3l 岁的马国军10 多年来为企业取得了200 来项专利，在新产品开发中发挥了很大作用。他举例说，每当他提出或设计出一种新包装图样，不过两三天，从海尔发出的卡车上，就满载着这种包装的产品，几十万、几十万地走向全国，甚至世界市场，你说我那时是什么心情！在海尔集团的各个部门，都能听到年轻人这样感慨：跟我们同届同学相比，我的见识大得多，干事情的层次高得多，当然，也累得多。

四、紧贴顾客，创造需求

“市场唯一不变的法则就是永远在变。”“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”“否定自我，创造市场。”

比如上海市场，在北京很好销的冰箱上海人不喜欢，其原因一是上海家庭住宅面积小，二是上海人习惯上喜欢精致小巧的家电产品，而北方型冰箱占地面积大，显得笨重。于是海尔专门为上海市场设计了一种瘦长型冰箱，命名为“小王子”，一下子轰动了上海，非常畅销。

如何对待淡季呢？海尔最成功的例子是洗衣机。每年5—8 月是洗衣机销量的淡季。夏天人们出汗多，不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5 千克型，换下一件衬衣扔到功能为5 千克的洗衣机里，要浪费很多水，所以手搓一搓就算了。针对这一点，他们开发了一个“小小神童”，1.5 千克容量，3 个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔冲险破隘、创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3 万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？是博大精深、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。

讨论题

1.海尔人对产品和服务提出的口号是什么？他们是如何做的？

2.“OEC”管理模式是什么？

3.“6S”的含义是什么？有什么作用？

4.海尔的人才观是什么？怎样起作用？

5.海尔人如何创造市场？

6.海尔的企业文化是如何形成的？

课堂游戏

不能踏出报纸外

1.活动目的：

让学员认识到团队合作的重要作用，让学员在游戏中培养团队合作精神。

2.形式：

10 人1 组，共20 人。

3.时间：

30 分钟。

4.材料：

全开的报纸若干。

5.适用对象：

全体学员。

6.场地：

不限。

7.操作程序：

（1）将学员分成2 组，每组10 人。

（2）培训师在距离4 米的地上铺2 张全开的报纸，请2 组成员站在各自小组的报纸上，要求无论用任何方式都可以，就是不可以把脚踏在报纸之外的地上。

（3）2 组都完成后，培训师请各组将报纸对折后，请各组成员再站在报纸上。各组若有成员被挤出报纸外，则该组将被淘汰不得再参加下一回合。

（4）通过把报纸对折，缩小面积，不断将被挤出的成员淘汰，直到最后只剩下1 个人。

（5）请所有学员围坐成一圈，讨论刚才的游戏过程有哪些收获并分享心得。

8.活动评价：

（1）在游戏过程中，你学到了什么？

（2）在以后的工作中，你将如何与你团队的其他成员相互配合？

实训项目

调查与访问——企业管理系统

【实训目标】

1.让学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与理解。

2.初步培养认知，自觉养成现代管理者素质的能力。

【内容与要求】

1.由学生自愿组成小组，每组8 ~10 人。

2.利用课余时间，选择1 个中小企业进行调查与访问。

3.调查访问之前，拟订调查访问提纲，具体可参考下列问题：

（1）该企业管理系统的构成状况。

（2）重点访问1 位管理者，了解他的职位、工作职能、岗位所需的管理技能及管理方法等情况。

4.在班上组织1 次现场交流与讨论。