1）绩效管理的概念
绩效是指员工完成其工作职责过程中可评价的行为表现和所达到的结果。做事总会有一定的结果,换句话说,绩效就是对员工工作结果的组织认定。
绩效管理是组织通过与员工达成对绩效实现的共识,激励和帮助员工取得优异绩效,从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情,提高员工的能力、素质,改善组织绩效,而不是逼迫或者强制员工去完成一定的任务。
绩效管理要求在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与,体现以人为本的思想,强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成多赢局面。同时,绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间（通常是1年）的工作目标和任务达成一致,确立员工未来的工作目标。绩效管理的过程通常被看作一个循环,这个循环分为4个环节,即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
2）绩效管理的流程
绩效管理是一个组织与员工共同为提高绩效而努力的过程。绩效管理流程包括以下4个环节。
（1）制订考核计划并展开讨论
组织制订考核计划,包括明确考核的目标、获得员工认可和支持两个方面。
绩效目标包括行为目标和结果目标。行为目标是怎样去实现目标,也就是要求员工在行为上要做到什么。结果目标是什么,即要求员工通过一定的行为达到一定的结果。
制定绩效目标要遵守SMART原则,即:
S:目标是具体的（Specific）——反映阶段的比较详细的目标。
M:目标是可衡量的（Measurable）——量化的。
A:目标是可达到的（Attainable）——可以实现的。
R:具有相关性（Relevant）——与组织目标具有一致性。
T:以时间为基础的（Time-based）——阶段时间内。
目标制定之后,最重要的就是要员工认可并执行,因此,要组织员工进行讨论。对目标计划的讨论是指在确定目标计划后,组织召集员工进行讨论,阐明每个员工应达到什么目标、如何达到目标,推动员工对目标的认同,从而更好地去完成目标。
（2）进行技术准备
绩效管理的技术准备是指为确保绩效管理的标准和规范而进行的一些准备工作,主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员等。
在确定了阶段性的目标并讨论通过了各自的目标之后,管理者的工作重点就是在员工实现各自目标的过程中通过正式或者非正式的渠道对员工进行辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应成为管理者的日常工作,在辅导过程中既要认可员工的成绩,又要对员工实现目标的活动进行帮助和支持,同时根据现实情况及时修正目标,朝着可实现的目标发展。这也是了解和监控员工工作的过程。
对员工进行辅导,要求员工能够描述自己所要达到的目标或实现的业绩,对自己实现的目标进行评估。
（3）选拔考核人员展开评价
绩效考核是一项规范性极强的工作,考核人员必须要具有绩效考核的专业技术水平。因此,要对考核人员进行挑选和培训,使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服考核的偏差。(www.xing528.com)
对业绩进行评价,是通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展趋势。
（4）收集资料信息
在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对目标实现过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
3）影响绩效的因素
影响绩效的主要因素有外部环境、内部条件、员工技能以及激励效应等。外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的客观因素;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源状况,内部条件虽然也有客观因素,但是在一定程度上我们能改变内部条件的制约;员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性。激励是主观因素,是可以通过组织和员工个人的激励来实现的。
在影响绩效的因素中,激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了,会尽力争取内部资源的支持,同时不断提高技能水平。绩效管理不是要控制员工使其增长绩效,而是要通过建立适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平,进而提升个人和组织绩效。
4）绩效管理的误区
推进绩效管理是一项系统而周密的工作,一些组织在推进绩效管理时带着错误的观念,导致绩效管理运行的失败,主要表现在以下6个方面。
（1）绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关
人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角。各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者）,又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
（2）绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病
一些组织成员认为,绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,甚至将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。事实上,绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环,由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节构成。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效,保证企业发展目标的实现。
（3）忽视绩效计划制订环节的工作
绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程。绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面的内容,为员工提供努力的方向和目标,科学合理地制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。
（4）轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
绩效管理强调管理者和员工的互动,强调管理者和员工形成利益共同体,因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划,通过沟通、交流或提供机会,给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。
（5）过于追求量化指标,忽视主观因素在绩效考核中的积极作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位,在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平的,考核结果公正公平不一定全部需要定量指标。要求将考核指标全部量化是不科学的。
（6）对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想,不能持之以恒
绩效管理是一个逐步完善的过程,绩效管理取得成效与组织基础管理水平有很大关系,而基础管理水平不是短期就能快速提高的,绩效管理对组织会产生深远的影响,但这种影响是缓慢的。因此,组织推行绩效管理不可能解决所有问题,只要正确对待绩效管理的作用,从组织实际情况出发,扎扎实实推进绩效管理工作,组织和个人的绩效就会逐步提升,组织竞争力最终会得到提高。
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