组织结构调整和变革对管理者的影响及应对措施

1）组织结构调整和变革对管理者的影响

组织结构调整和变革往往会涉及公司所有管理者的利益,只不过有的管理者可能通过调整得到好处,而有的管理者却会因为调整而失去一些利益。有的利益是暂时的,有的利益是长远的。因此,组织结构的调整和变革会给管理者带来不同的影响。一般而言,处于底层的管理者（尤其是管理员）往往更容易受到利益冲击。而中高层管理者由于自身处于较高的技能水平和职位水平,受到的冲击往往会小得多。

组织结构的调整和变革对管理者的冲击主要体现在职权利益、社会地位、经济收益、心理冲击、人际关系冲击等方面。

（1）职权影响力和经济收益的影响

组织结构的调整和变革一般会体现为一些岗位的裁减、一些岗位的增加,也涉及一些岗位权力的增加、一些岗位权力的减少或者权力隶属关系的变化,还涉及管理者级别和待遇的变化。这就导致了管理者职权的影响力受到影响,相应的,经济收益也会受到影响。不管这种调整是否有利于组织的长远发展,都会让那些失去或者减少职权、经济收益下降的人感受到切肤之痛。

（2）社会地位和人际关系的影响

职权受到影响,会导致一个人的社会地位也会产生相应的变化。以前在炙手可热的岗位上,处处受到别人的尊重和礼遇,可是调整到闲职之后,社会地位自然就会下降,当事者必然会感到不适应。同样的,职位不同,人际关系也会发生变化,处理人际关系的方式也会发生变化,以前对别人发号施令,现在可能只能对别人客客气气。

（3）心理影响

组织结构的调整和变革也会给人的心理产生巨大的影响,比如让人觉得不安全、不稳定,或者产生挫败感。

①不安全感。在变革之前,组织成员对其工作和工作环境是熟悉和稳定的,组织结构的调整和变革导致岗位、权力和工作环境的变化,原先心理上的那种稳定的认同感受到了威胁,会让人产生不安全感。

②挫败感。从组织的角度看,组织结构的调整是基于实现组织目标、对事不对人的。但是从管理者的角度看,涉及自身利害关系的变化如果是给自身带来不利的影响,就会产生挫败感,认为自己原先的工作没有做好,或者觉得自己的工作没有得到组织的认可和肯定,感觉很失败。

2）组织应对结构调整和变革的方法

由于组织结构调整和变革往往会给组织内外的人员带来不同程度的影响,因此,组织结构调整和变革往往会导致一些人的阻挠和反对。因此,为了确保组织整体目标的实现,必须要从组织高层领导和管理者两个角度应对这种阻挠和反抗。从组织的角度看,要做好以下工作以化解阻挠和反抗。

（1）做好动员和宣传教育工作

组织要在结构调整和变革实施之前,进行充分的动员和宣传,尤其是让第三方人员协助开展动员和宣传,让组织成员对调整和变革的目的、内容、过程、方式等方面有所了解,能够站在组织生存和发展的角度思考问题,就可以在很大程度上减少组织成员对变革的抵制。

（2）吸纳不同层面的管理者参与

组织在实施调整和变革之前,可以根据情况让与变革有关的人员、利益会受到损坏的人参加变革的计划和设计过程,使他们对变革的必要性加深了解,降低风险感和不安全感,在一定程度上减少他们对变革所产生的工作和生活变化的担心。

（3）循序渐进推进调整和变革

为了充分调动一切有利因素推进组织结构的调整和变革,在条件允许的情况下,组织高层应该审时度势,根据组织面临的实际情况,循序渐进地推进调整和变革,使调整和变革带来的“阵痛”能够在较长的时间内释放,避免不必要的整体推进集聚民怨,造成大面积的抵触和反抗。

（4）做出必要的妥协

通过与受变革影响的人进行协商,可以减少他们的抵触情绪。特别是预计到组织中一些重要人员、部门有可能会对变革进行强烈的抵制时,不妨与他们进行正式谈判,甚至以一定的妥协换取他们对变革的认可和支持,以缩小反抗面,赢得大多数组织成员的支持。

（5）采取压制措施(www.xing528.com)

这是一种需要谨慎采用的方法。当变革势在必行,而上述方法又不奏效时,组织就不得不施加各种压力,强迫实施变革,例如采取改换工作、开除、改变薪金、不给予提升等措施强迫成员接受变革方式。但是,压制方法会使变革的实施和稳定工作带来困难,要慎重使用。

3）管理者应对组织结构调整和变革的方法

组织结构的调整和变革会给各个层面的管理者带来不同的影响,这些管理者如何应对组织结构的调整和变革?其主要包括以下方法。

（1）未雨绸缪,做好充分的准备

一般情况下,有3种人容易在组织结构调整中遭受利益的损害:一种是工作技能差或者工作态度不好的人;一种是工作关系处理不好的人;一种是埋头干活,与上级缺乏沟通的人。因此,如果一个人有很好的工作态度和很强的工作能力,同时又能够在组织中与他人保持良好的人际关系,那么因为组织结构的调整和变革而受到利益伤害的可能性就比较小。此外,还有一种情况是组织结构变化客观上会导致一些岗位利益受到损坏,因此,组织成员首先要以认真的态度对待工作,在平时努力提高自己的工作技能,避免因为岗位调整而不能适应新的岗位或者成为对组织无用的人。不要待组织结构调整的时候才发现自己已经是组织可要可不要的人。要注重人际关系和工作关系的和谐,不要只考虑工作不考虑他人的感受,导致人际关系冷淡和冲突,以免在组织结构调整的时候不能为人所接纳。要及时向上级汇报自己的工作,让上级了解自己的情况。

（2）及时沟通、理性反映

在组织结构调整和变革之前,一定会有风声和消息传播出来,一些管理规范的组织还会提前动员,下发原则性文件。在这个时候,对自己的岗位没有决定权力或者没有把握的组织成员,一定要及时与上级领导沟通自己的想法,理性反映自己的情况,了解组织结构调整和变革可能给自己带来的影响和变化,寻求组织对自己工作的理解和了解,避免领导对自己的想法和工作状况不了解而被调整,也可以借此了解领导意图,请领导协助自己应对调整,避免自己信息不对称,在被调整之后无所适从。

（3）放宽心态、坦然面对

组织结构的调整往往是要考虑各方面的利害关系,虽然如此,组织纪律的刚性和原则性,也会导致某些岗位的利益受到损害。面对这种情况,一定要放宽心态,不要过于计较得失,要从组织发展的大局出发思考问题,坦然面对对自己不利的变化,调整自己的情绪,理性地寻找发展之路。

◎实训

通过网络寻找一个企业,分析其组织结构和权力运行关系。

◎案例

美的集团的分权体系

美的最早是何享健带领农村的一班子人在广东顺德地区创建的一家乡镇企业。在经营过程中,美的业务从生产汽车零部件、电风扇转变为制造空调,并成了中国第一家上市的乡镇企业。此时美的采用的是集权管理模式,由何享健决定企业的重大决策事项。在上市之后的几年高速发展期,随着企业规模的扩大与主营产品品类的拓展,这种集权管理模式越来越不适应企业发展,最初创业团队的素质也显露出了不足。因此,美的在1996—1997年的两年时间里遭遇了巨大的困难,销售收入下降、应收账款回款慢、拖欠员工工资,成为家常便饭。何享健在几乎所有重大决策上都亲自过问,造成了处理不完的工作和极大的管理压力,但企业的管理效率依旧得不到提升。他发现,现在美的的主要管理障碍在于高度集权的管理模式,权力分配和权力结构急需做出转变。

1996年下半年,美的集团总部开始研究和筹划权力分配和权力结构改革的问题,决定实施事业部制度的改革。1997年,美的成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产事业部等几大事业部,完成了事业部制度的改革。建立之后的事业部拥有自己的经营管理团队,负责各自事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。然而,经营权和管理权下放后,新的管理问题出现了。如何保证各事业部遵循集团总部的战略规划呢?如何在对事业部进行有效管控的同时,为其营造良好的经营环境呢?

在事业部制度下,对于如何分配集团总部与各子单位之间的权责关系,美的集团制定了第一版《美的集团主要业务分权规范手册》（以下简称《分权手册》）。经过半年多的试运行,在收集各方面的建议后,集团总部对《分权手册》进行了详细的修订,并于1998年以正式文件的形式下发执行,从此奠定了美的集团权力结构与权力分配的基石。随着美的集团的迅速发展,2005年又建立了包括制冷集团、日电集团、机电集团及房产集团在内的二级产业集团,分权体系又相应地进行了修订、扩展和细化,从而形成了更为完善的权力分配体系。到了2012年,随着集团与二级集团并存产生了诸多管理问题,美的集团在整体上市前取消了二级集团的设置,使集权与分权体系下的职权定位更加清所,管理更加高效。

何享健曾说过:“管理企业的最大难题就是放权。如果不放权,企业将面临规模限制;如果放权后收不住,企业将会面临失控。所以必须依靠企业制度和管理流程去控制,拿捏好权力集中和分配的度。”美的集团的经营管理机制内容包括很多方面,例如企业战略制定机制、治理机制、创新机制、激励机制、变革机制等,这些机制都为美的的权力结构和权力分配模式提供了保障。

如今的美的,在战略规划、财务管理、人力资源管理以及审计监察等较为关键的职权领域集团依然拥有绝对的权力,但事业部和子公司在生产制造、品质管理、营销管理以及技术开发等领域拥有高度的自主权。

思考题:

1.试分析随着美的集团规模的不断扩大,集权模式对企业发展有何不利。

2你认为哪些因素会影响组织分权的实施。