在管理中,因为特殊的管理需求,组织需要采取类似于组织结构的管理结构形式去推进管理。这些管理结构与组织结构相似,而且与一个组织的现有组织结构紧密联系,但是从严格的意义上讲,并不是标准的组织结构。因为其上下级之间的关系只是暂时的,并且依赖于原有组织结构的权力体系,缺乏独立性和完整性。
1）矩阵型管理结构及其权力运行规则
由于某些工作难以落实到现有的组织架构中去,必须整合各个部门的力量来完成,这就需要设立专门的工作小组,吸纳具有不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员进入小组去完成。这就构成了矩阵型管理结构,矩阵型管理结构非常适用于横向协作和攻关项目,特别适用于开发与实验项目为主的组织,例如科学研究,尤其是应用型研究单位,其管理结构表现形式如图9.5所示。
图9.5 矩阵型管理结构示意图
在矩阵型管理结构中,一个组织可以设立多个项目组,每一个项目组有项目负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型管理结构是由纵、横两套管理系统组成的。一个是按职能部门划分的垂直领导系统,另一个是为完成特定任务而组建的跨职能部门项目划分的横向领导系统的结构,结构类型是固定的,人员是变动的,任务完成后跨职能部门项目组就解散。这种管理结构打破了一个员工只有一个上司命令的原则,一个员工同时接受两个甚至两个以上部门的管理。但是相对而言,纵向管理系统的领导对员工的管理权限更大。
2）网络型管理结构及其权力运行规则
网络型管理结构是指一个核心组织通过合作关系（以合同形式）,依靠其他组织执行制造、营销或其他业务经营活动等功能,这种形式是一种小型的核心组织,其结构极其扁平,没有制造、配销等直线结构,只有从事协调和控制的职能管理部门,通过与其他组织签订合同,从外部买入各种业务和服务来完成自身的目标。其结构形式如图9.6所示。
图9.6 网络型管理结构示意图
严格地讲,网络型管理结构并不是一种真正的组织结构,而是基于合同纽带的组织资源整合格局。核心管理组和各个合作机构的员工,都只是在内部根据自身组织结构的特点产生相应的上下级关系和命令与服从关系,而核心管理组和合作机构之间并无上下级管理关系和命令与服从的关系。
3）委员会制管理结构及其权力运行规则
委员会制管理结构是由来自不同部门,具有不同经验、知识和背景的人员组成,跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种管理结构。设置委员会制的目的是完善个人管理的不足,并预防过分集权化,使各方的利益得到协调和均衡。委员会的委员一般都是相关方面的优秀代表,由专家、技术人员、管理人员、基层代表等承担,因而组建委员会是吸收下级参与决策的好方式,它可以大大增加决策的民主性、代表性和权威性。
委员会制也不是一种严格意义上的组织结构,或者说它并不是一个组织的完整结构,而是一个组织的某一个机构采用委员会制。例如,我国的人大常务委员会、国务院学位委员会、公司中的董事会和监事会、高等学校的学术委员会等。
在委员会制中,委员在委员会中的权力是平等的。根据委员会的章程,各个委员有权提出有关方案,有权就相关问题平等地发表意见,并具有投票权,有关决议的形成与通过以少数服从多数的投票方式来进行。因而,委员会具有权力义务平等、民主、集体决策的特点。
4）团队结构及其权力运行规则
当组织将团队作为协调组织活动的主要方式时,这便形成了组织的团队结构,因此,团队结构是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队组织结构不受部门限制,可以快速地组合、重组、解散,形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或服务的团队。一般而言,小型组织可以将团队结构作为整个组织的形式,而大型组织可以将团队作为原有职能结构的补充。
在团队结构中,团队有明确的目标、明确的角色与任务分派,团队成员具有平等的责任和权力。每一个成员都应虚心倾听、公平竞争、公开沟通。
◎实训
小组讨论如何区分不同的组织结构形式。(www.xing528.com)
◎案例
2003年上半年,翔飞病了,而且病得不轻。翔飞公司位于温州,老板姓刘,创办于1992年,全部股份都属刘老板一人,一个典型的民营企业。公司主要生产重型机械专用高压电瓶器产品,98%出口国外,市场主要集中在美国、英国、德国、日本和澳大利亚。员工有500多人,2002年销售额为人民币4000万元。从表面上看,翔飞公司生意红火,订单不断,多年来在市场上颇具口碑。但是,公司管理上却十分混乱。大量订单接收之后无法按时生产出来,面对大批订单的出货推迟或取消交货,客户纷纷要求公司赔偿损失,公司2002年支付的赔偿金相当于全年销售收入的八分之一——500万元。这样一来,利润就很微薄了。刘老板很想聘请一位新总经理来公司,能在管理上打开局面,使企业实现“二次创业”。
王海洋应翔飞公司刘老板之约,到温州考察了解情况。军人出身的王海洋有多年外企工作的经历,澳门科技大学MBA毕业,长期担任企业的高层管理职务,具有良好的个人素养和较高的管理水平。在王海洋看来,52岁的刘老板是典型的浙商,十分精明干练,言谈举止间透露出浓浓的温州商人气质。晚宴之后,刘老板和王海洋促膝长谈,介绍公司的现状,详述未来的理想,十分投机,几乎是当晚双方就达成了共识。一个星期后,王海洋空降翔飞公司。然而,刘老板却没有给王海洋介绍公司由于长期管理混乱、亏损严重,已经找好了买主,差一点就要转卖了等情况。当然,这是后话。
2003年6月11日,王海洋空降翔飞公司的第二天,刘老板召集公司全体干部开会,任命王海洋为公司的常务副总经理,主持全公司内部日常工作。公司总经理陈凯新主持企业对外联络工作。按照职责划分来看,王海洋成了不是总经理的总经理。
一个月后,王海洋对翔飞的真实情况有了基本了解。
（一）严重的家族化色彩
第一层是血缘关系:公司生产厂长朱西成是刘老板姨父的儿子,外销部经理刘丹是他的女儿,董事长助理刘东明是他的儿子,财务部经理是他的侄女……有意思的是,连门卫老韩都是他的舅舅。家族成员在公司里有一种高人一等的气势和一种默认的特权,有事情直接找老板汇报,从来不把直属主管放在眼里。第二层是裙带关系:总工程师邓守国是刘老板原国营单位的老厂长,行政部经理罗道志是刘老板原国营单位的老同事。此外,在普通职员和员工中也存在着广泛的血缘关系和裙带关系。
（二）混乱的组织结构
王海洋发现,公司的组织结构混乱而且荒唐。说起来真有些让人无法相信,一个500名员工、年销售额4000万元的企业,居然没有一个正式的生产计划中心,也没有一个专门的采购部门。而公司各车间需要招聘员工的时候,不是由行政部组织招聘,而是由各车间主任自己主导对外招聘工作。于是,就经常出现这种情况:一个员工已经在公司工作了一个月,居然还没有在行政部登记注册。由于没有科学合理的组织结构,没有明确的部门职责划分,没有清楚明确的动作流程和整体管理机制,整个公司的日常工作要靠刘老板一人来裁决。于是,刘老板的办公室每天都是人头攒动,上至副总经理、厂长、总工程师,下至车间主任、仓管员、门卫保安员、品质部检验员,都要直接向刘老板请示工作。
（三）低劣的人员素质
王海洋查阅了行政部的《员工花名册》:一个500多人的企业,小学、初中学历员工占90%,高中、中专学历员工占9.6%,大专学历员工占0.4%,全公司只有两名大专毕业生。公司中高层干部中大部分是初中毕业,只有4名高中毕业生。而车间主任、部门经理大都是从普通员工中直接提拔上来,缺乏管理能力,全公司无一人接受过正规企业的规范式管理干部培训。随之而生的是内耗和厕所休闲文化。内耗毋庸多言,有趣的是厕所休闲文化。所谓厕所休闲文化就是上班时间很多员工利用上厕所的机会抽烟聊天,上一趟厕所少则需15分钟,多则半个小时,厕所里面永远是烟雾缭绕、欢声笑语不断。上厕所时间太长,生产线某些工位长时间无人在岗,上道工序产品流下来,下道工序无人管,导致整个生产线停止。
（四）虚弱的研发系统
有一天,王海洋找到邓总工程师,想索取一份公司所有产品的《BOM材料清单》（产品零配件组成清单）看一下,邓告知:“我们公司从来没有你说的这种《BOM材料清单》。”王海洋大吃一惊,连忙问道:“没有《BOM材料清单》,那么采购部给供应商下达物料采购订单的依据是什么?生产线领取物料的依据是什么?”
邓回答:“我不知道,你去问马厂长。”
王海洋找到马厂长。马厂长说:“我在公司工作了10年,所有材料的零配件及规格型号全部在我脑子里,我记得清清楚楚,根本不需要你说的那个什么清单,我就是那个清单,所有事情找我就可以了。”
慢慢地,王海洋认识到这么一个事实:在过去10多年中,无论是刘老板还是公司其他高层主管,没有一个人真正意识到企业必须形成最基础的技术根基。于是,整个公司的发展受到了致命的制约,“基础技术工作欠缺”这双黑手死死卡住了企业成长的脖子。如此多的问题如此密集地集中在一家企业身上,王海洋终于意识到,翔飞实际上是一家内部问题严重、濒临破产的企业。
2003年7月中旬的一个晚上,王海洋产生了想要离开的念头,在这样一个企业做事实在是太难了！
思考题:
1.请你画出这个公司的组织结构图。
2.请你画出这个公司的权力关系图。
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