管理学基础（第2版）：创新原理及案例分析

1）创新原理的内涵和特点

创新是指组织根据内、外部环境发展的态势,在继承的前提下对过去的管理进行改革、改造和发展,使管理得以提高和完善的过程。创新原理在管理中的应用可以从两个方面加以理解:一是管理创新,包括管理思想、管理理念、管理制度、管理体系、管理组织结构、管理模式方法、管理人才的培养组织等方面及其组合的创新;二是创新管理,就是对各种创新活动的组织及创新过程的管理。

2）创新原理在管理工作中的运用

将创新原理顺利地运用于管理实践,需注意以下问题。

（1）组织必须建立创新管理体系

创新管理体系是组织建立创新的方法和目标,并实现其目标的一系列相互关联的目标手段体系,是对组织创新活动进行有效管理的根本保障。创新管理体系是从提出创新目标、设置组织结构、制定创新程序和方法,直到完成创新,是面向整个创新过程的管理体系。组织只有建立创新管理体系,才能使整个创新过程井然有序,才能适应内部条件和外部环境的变化,不断实现组织的创新。

（2）组织必须注意发挥领导者的作用

创新的整个过程,从寻找创新机会,产生创新观念,到创新的研究与开发,再到创新成果的实际应用,都离不开领导者的参与。领导者是组织的灵魂,也是组织创新管理的主体,只有领导者参与,才能调动各方面的积极因素,使创新整个过程顺利实现。

（3）培养创新的思想观念

是否具有创新的思想和观念是创新能否开展和顺利进行的主观条件。没有创新的思想观念,就没有创新的动力,也不可能捕捉创新机会,将创新活动引入到日常管理工作中去。

（4）注意培养有利于创新的资源

创新的资源主要包括创新所需要的人才、资金、技术、信息等,培育和高效地运用这些资源是管理创新的主要任务,也是创新得以成功的关键。

3）创新原理运用的原则

随着组织所面临的外部环境竞争越来越激烈,面临的创新压力也日趋增大。创新不可盲目而无效,应把握以下两点。

（1）时效性

创新需要具备一定的条件,而且必须是在适当的时机,才能达到预期效果。如果时机过早,则创新的条件还不完全具备;时机过晚,虽然条件已具备,但已过了创新的最佳时机,也不会达到预期效果。管理必须对创新的时效进行敏锐的判断,识别创新所处的时机,选准切入点,才能事半功倍,达到创新的目的。

（2）适用性(www.xing528.com)

创新是为了组织的发展,而组织的发展必须在适合自身条件的前提下进行。因此,具有促进组织发展的适用性的创新对组织才有意义。组织所面对的经营环境、自身基础条件不同,导致创新的目的、方法等也应有所不同,只有根据组织实际情况做出的创新才是最佳选择。

◎实训

分组讨论在企业中该如何运用创新原理。

◎案例

1992年美国《幸福》杂志500家最大工业企业排名中,美国惠普公司排名第四十二位,资产137亿美元,销售额164.3亿美元,利润5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二。

惠普公司取得的成功,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长,而且还不断地进行自我更新。

惠普公司信任人。惠普公司相信员工们都想有所创造,都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上,还是在自己的家里摆弄这些玩意,总是能学到一些有用的东西。曾经有一次,惠普公司的创始人休利特在周末到一家分厂去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上了锁。他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了,然后扔得远远的。在星期一早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,上面写着:“请勿再锁此门。谢谢！威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,这充分表明公司对员工们的信任。

惠普公司还有其不同于欧美企业的雇佣政策,那就是员工一经聘任,绝不轻易辞退。那还是在第二次世界大战时,该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是,要接受这项合同,需要新增加12名员工。休利特就问公司的人事处长:“这项合同完成以后,新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?”该人事处长回答说:“已经没有什么可安排的合适工作了,只能辞退他们。”于是休利特就说:“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来,考虑到新雇员工的利益,惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。

既然终身聘用,那么对被聘用者就必须严格审核,这是自然之事。惠普更是如此。惠普公司的员工多是工程技术人员,因而也是由工程技术人员来管理。公司的各级领导干部基本上是从内部员工中选拔录用,一般不外聘。从外部招的员工,多数是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部到各名牌大学物色“尖子”毕业生,与他们面谈,了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选,选中者还要由公司出资,再次请到公司里去面谈,然后再决定是否正式聘用,以此来保证被聘任者的质量。

惠普公司重视员工培训。该公司重视员工培训可谓是不惜成本。仅在1980年,公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个,其中4.7万多员工中有2.7万名参加了这类培训。训练班有长有短,有业余有脱产,有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理,各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录像、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核,直至师徒传授。公司要求各级领导亲自为下级讲课。除本身训练计划外,工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修,公司给其报销路费,还发给住宿津贴;公司还鼓励优秀的年轻人到邻近相关大学进行脱产选修有关课程,公司允许他们利用部分的工作时间,也给报销路费。

惠普公司重视员工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金、两天一次的免费午间茶点、生日送礼以及新员工搬迁补贴外,还有两项特殊福利:一是现金分红制度,即凡在公司任职达半年以上的员工,每年夏初及圣诞节,可得到一份额外的收入,1983年左右此金额约为年薪的8.35%;另一项特殊福利是股票购买制,即员工任职满10年后,公司还另赠10股。

惠普公司提倡员工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望,因而,该公司总是力图给广大员工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛,即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里,搞生产的可以停下手中的生产线,而让工程师们取走某些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的,而在惠普公司,人们已非常习惯,认为这是一件很正常的事情。惠普公司没有人会去阻挡工程师搞创新。

惠普公司在管理上也考虑到员工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”,而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的,但下级在实现目标所采用的具体方法上有很大的灵活性。惠普公司以人为本的管理给人的感觉是:员工进了公司后,就像进了温暖的家。

思考题:

通过以上案例,思考如何借鉴惠普公司的人本管理经验。