管理学基础（第2版）：组织信息的功能与作用

1）组织信息的功能

经过分析、处理和判断,组织信息可以成为组织有用的资源。组织信息对于组织的生存和发展具有搭建影响机制、显示运转效率、提供分析依据、整合组织资源等方面的功能。搭建影响机制是指组织信息通过在组织内外的流动,对组织的生存、运行和发展产生影响;显示运转效率是指组织信息通过流动表现出各种变化,显示组织管理各环节的运行状况;提供分析依据是指组织信息在流动中的变化,体现了组织各部门、各环节内部和相互之间的关系,这些关系通过信息显示出来,为组织管理提供了分析组织及其运行状况的指标和数据;整合组织资源是指组织信息在流动过程中,及时反映组织运行状况和效率,形成信息反馈,从而促进组织进行调整和控制,使组织资源得到整合。

2）组织信息的作用

有些单位不重视收集信息,有些单位对信息的收集比较完善,却没有充分利用其服务组

织的经营管理活动,这是非常可惜的。信息对组织的经营管理具有多方面的作用。（1）组织信息具有重要的心理作用

信息会对人们的心理和行为产生影响。在管理实践中,组织信息能够发挥重大的心理和行为引导作用。积极的信息能够鼓励人,促进人进步;消极的信息却打击人的信心,妨碍人的进步。组织要充分利用信息,甚至有意识地开发信息,恰当地向员工传播各类信息,搞好宣传工作,提高员工士气。

（2）组织信息是进行预测的基础

组织发展需要预测环境的变化和走向,预测是对未来的发展进行估计,是以掌握信息为基础的,拥有充分的信息资料是预测的基本前提。没有预见就没有科学的管理,可见,组织信息的预测作用对管理活动非常重要。

（3）组织信息的流动是进行管理控制的基本手段

组织管理活动贯穿着人流、物流和信息流,信息流伴随着人流、物流同时流动,并反作用于物流和人流,控制着其流动过程。管理者正是通过驾驭信息流来控制人流和物流,进而达到管理和控制生产经营活动过程的目的,以实现企业或组织的目标。组织管理者要充分利用信息流来开展经营管理活动,确保组织成员了解组织情况,实现组织沟通,保持组织各部门之间、员工之间、干群之间的协调一致。

◎实训(https://www.xing528.com)

收集班级内外部信息,并对这些信息进行分析,思考其对班级管理有何作用。

◎案例

企业大了,运营环节自然不断增多,下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加,虽然有大量的书面制度,但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控,这就难以避免地会出现抛锚漏油。如何进行控制成为所有企业管理者面临的一道难题。联想正是通过信息系统,用透明流程重构了联想的控制力,使采购过程变得透明化,避免了既当裁判员又当运动员的情况。

在联想的流水线中,总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。简单说,总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中的一条透明鱼;同理,所有采购人员在他的上级——供应经理那里都是透明鱼,除了“沐浴”在上级的目光中外,所有人的开支都要经得起财务监管备案的“阳光”。对于部门经理,上级可以对他进行360°考评,即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足,唯独部门经理看不到。在这样的系统体制下,哪里不透明,就意味着哪里有问题,发现有不透明的鱼,就可以在第一时间把它捞出鱼缸。透明化大大简化了企业管理过程中的控制难度。

众所周知,以CPU（中央处理器）为代表的IT（互联网技术）业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展,因此IT产品的更新换代速度比常规行业要快得多。由此,联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”,在生产运送到售卖的过程中,一不小心造成积压,就会烂在手里。

联想集团的信息化改造覆盖了企业的全部业务流程。联想通过梳理、重组业务流程,使业务信息准确、实时、集成化采集和记录,实现了业务过程的实时、全程监控。也就是说,在一个透明的数据平台上,联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态,并加以合理控制。联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天,应收账周转天数从28天降到14天,订单人均日处理量从13件增加到314件,订单周期由75小时缩减到58小时,结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人,大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。与此同时,联想内部加深了对企业管理流程的认识,使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值,逐步实现企业管理模式的转变。从历程上看,联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构,信息化促进了联想的成长,联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。

信息化是企业权利的重新分配。企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。联想从1998年11月开始实施ERP项目,投入上千万元,该项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上,柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火:“联想花几千万上ERP不是做表面文章,必须做好,做不成,会受很大影响,我会把李勤（当时联想集团常务副总裁）给杀掉。”李勤立刻站起来表态:“做不好,我下台,不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”柳传志下令:ERP做成了,项目组有奖;做不成,所有联想干部奖励都受影响,董事的年终奖扣罚20%。自此,联想的ERP项目进入了快速通道,2000年1月成功并行上线,2000年8月ERP完全投入正常使用,联想的信息化进程进入了新阶段。实际上,一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题,他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配,并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。

思考题:

1.联想如何建设自己的企业信息化?

2.企业信息化对企业最大的好处在哪里?