管理要素的逻辑框架比较如表1.2所示。
表1.2 管理要素的逻辑框架比较
◎实训
小组讨论,列举你所知道的管理内容。
◎案例
提起苹果的成功,你可能会想到它引领潮流的产品外观、流畅的使用体验,以及开放的生态系统。
但是如果要探讨苹果的管理特征,你会想到什么——可能是乔布斯的强势专制。江湖上传说整个苹果高层只有一条标准:“乔布斯喜不喜欢。”苹果的管理似乎并不是它崛起的重要因素。
但是,曾与乔布斯密切合作过12年、前苹果公司创意总监肯·西格尔（KenSegall）却不这么认为。在他看来,苹果最大的武器则是他们对“简洁”管理痴迷——“简洁”让苹果与戴尔、英特尔等巨无霸企业形成强烈反差,从而导致另辟蹊径的产品和层出不穷的创意方案。
“这不仅仅是产品设计思路或零售店的风格,它还扎根于公司的每一个环节,是苹果公司有别于其他科技公司的根本,是它得以发展的灵魂。”
你每年要参加多少次“人员过剩”的会议?你有没有想过,如果与会人数减半,有多少会议能避免偏离主题?西格尔曾与英特尔、戴尔和IBM合作,领导市场营销工作。他认为,这些企业中,在苹果开会最简单。(www.xing528.com)
苹果公司的例会常常没有正式的议程,与会者更是寥寥无几——乔布斯、产品营销高级副总裁菲尔·席勒、负责设计的高级副总裁乔纳森·伊夫……共8人,有时会邀请与议题有关的特邀嘉宾。
西格尔回忆说,乔布斯通常会这样开场:“在会议开始之前,我先向大家介绍一些新消息。首先,我们来谈谈Mac（苹果笔记本电脑）……”有一天他忽然停下,指向坐在座位中一位女性问:“你是谁?”
这位高管介绍自己叫洛丽,之所以受邀参会,是因为她参与了此次要讨论的营销项目。乔布斯沉吟片刻后果断地说:“我们不需要你参加会议。”接着,他面对桌上他想见的8个人继续发言,洛丽只好收拾完东西,起身穿过长长的过道,离开了会议室。
让“洛丽”们继续坐在会议桌旁,本不是什么难事,但苹果公司希望开会或做报告的时候,屋里每个人都是至关重要的参与者,不欢迎任何观众,也不设置所谓的“面子邀请”,这样才能加速决策效率,并避免过多无关的人在开会上浪费时间和精力。
与此不同的是,戴尔曾为假期的产品营销方案在美国中西部做了几次焦点小组测试,再从全国各地召集32人召开简报会议。最终做出的决定不过是给旧广告加点假日元素然后重新播出。有的公司甚至内部流传着一本《企业管理指南》,其中列举了“会议开始时应该首先陈述会议议程”“鼓励与会者积极参与”和“就下一步工作达成一致后结束会议”等必须留意的事项。
许多管理者本能地认为,项目越重要,参与人数就越应该增加,因为“头脑越多,点子越多”——看似有效却正式的大规模“头脑风暴”随处可见。但乔布斯是这种“大公司思维”的坚决反对者——人数的增加,势必导致流程的复杂性,需要更多手把手的指导,并在审查和提出反馈上花费更多时间。
“如果你认为在一个项目上安排更多人手能提高效率,那就说明你从一开始就对团队成员缺乏信心。”他说,“我不明白为什么公司在规模壮大后就得做出改变。”他坚信“聪明人、小团队”。
为此,苹果公司制定了一个规则,规定Mac团队不得超过100人。如果要往里加人,就必须有人退出。乔布斯说:“我最多只能记住100个名字,并且我只希望跟我了解的人一起工作。要是团队超过100人,就会迫使我们改变组织架构。那样的话我将没法工作,我必须了解团队里发生的每件事。”
西格尔表示,多年以来,他领导的苹果市场营销团队经过不断调整,始终保持小规模,使有才华的人予以重任——这是驱使员工们疯狂工作、提出奇思妙想的动力。因为只要努力就能被赏识,他们渴望接手更多的任务,为每个项目贡献力量,于是在每个星期,甚至是每天都产出重要成果。
思考题:
通过阅读案例,请你说说苹果公司开展管理的观点。
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