研究问题：现实困境与无耐的本质

“有激励才有保费、有增员，没有激励就死水一潭”，“离开激励，业绩就下滑，团队就萎缩，花钱做促销反倒办不好事”[8]。这是代斌在《“激励怪圈”困扰寿险营销》一文中描述的中国寿险营销行业的“激励怪圈”现象。他认为过度的激励就如同吸毒品一样，短暂的亢奋之后便是莫大的痛苦，不能保证业绩持续增长的激励，无疑是“挖肉补疮、饮鸩止渴”。代斌认为“激励怪圈”的出现是因为营销人员患上了“激励综合症”——激励越来越频繁，金额越来越大，实质（长期）效果越来越差，但所有公司似乎都不得不这样做。

“我给这些高管每人配了专车，给了期权，年薪也提高了……第一个月状态还好，但是，慢慢他们又恢复了原样，做事被动消极，没有起码的担当。我真搞不懂，我究竟应该怎么做，他们才能拥有高管应该有的状态？”[9]：3这是一个中国上市公司总裁的疑虑、委屈，还有愤怒。

调查结果显示，激励怪圈和企业高管的疑虑在中国企业中比较普遍[10-12]。表现为一方面施激者（股东或管理人员）认为自己已给受激者（员工或下属）提供了很好的激励，但受激者中很少有人认为自己得到了很好的激励。施激者认为他们已想尽各种办法（发奖金、提升、培训、带薪假期、给股份……）调动下属（尤其是核心人员）的工作积极性和主动性，可是结果不尽如人意。钱花了不少，员工的满意度、敬业度和忠诚度却并没有明显提升。相反，甚至出现由于给了“重点培养对象”过于丰厚的经济回报而“促使”其单飞并成为自己竞争对手的情况。很多施激者感叹“我对他们（下属）这么好，他们为什么一点都不感恩，更不用说回报”。另一方面受激者却认为自己付出多，回报少，领导和公司对自己不公平。为此，他们抱怨、磨洋工、跳槽……更有甚者，开始处心积虑地损公肥私，为自己摆脱“被剥削”状态、自立门户做准备。在中国企业中经常见到股东和管理人员把“通过先进的激励机制调动大家的积极性”挂在嘴边。其实这种反复强调、说明，正说明这个问题还没有做到。实践中，很多管理者每天都在为如何发挥下属的积极性和主动性，如何使员工更加高效地达成组织目标而伤脑筋[13]。

激励怪圈不仅在寿险企业中存在，在其他行业的企业中也存在；激励综合症不仅在中国企业中存在，在美国的企业中也同样存在。

迪安·R.斯皮策（Dean R.Spitzer，1995）在《完美激励：组织生机勃勃之道》（Supermotivation： A Blueprint for Energizing Your Organization from Top to Bottom）一书中描述了美国企业的激励怪圈现象：在每年都花费成百上千万美元用来激励其员工的企业中，员工谈论的话题是下班之后做什么，还有多久才能退休。员工汽车上到处贴着“谢天谢地，今天是星期五！”之类的粘贴画。斯皮策认为美国工业处于“动力缺乏”的危机之中。因为，一方面，多数人事经理认为“员工缺乏动力”是他们所面对的最麻烦的问题；69%的运营经理认为“员工缺乏动力”是其组织中最令人气愤的问题；小企业的老板认为激发动力是花费他们时间最多的人力资源事务……另一方面，73%的雇员认为如今的激励比过去更少；84%的人认为只要他们愿意，就可以获得更显著的成绩；50%的工人认为他们只付出了保住职位所必需的努力程度[14]。(www.xing528.com)

爱尔菲·科恩（Alfie Kohn，1999）在《奖励的惩罚》（Punished by Rewards： The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans，A's，Praise，and Other Bribes）一书中用大量例证证明了以强化理论为基础的激励政策和管理行为的长期无效甚至负效性[15]。他引用道格拉斯·小詹金斯（G.Douglas J.Jenkins）的研究成果：一组电焊工长期以来一直有经济刺激机制，然后刺激机制突然被取消了。按照研究假设，如果金钱刺激提供动力，没有了金钱刺激生产应该会下降。刚开始的时候确实如此。但是詹金斯继续跟踪生产情况几个月后，发现电焊工们的生产很快开始增加，达到和以前一样的水平，然后甚至超过了以前的水平[15]：107。詹金斯还通过对20世纪60年代早期开始的一系列研究成果进行分析后发现：报酬和系统表现之间的关系（尤其是在一段时间内记录的经营性和公司利润之间的关系）非常微弱，有时甚至是负面的[16]。

2012年7月，全球知名管理咨询公司Hay（合益）集团全球员工有效性研究报告显示，全球有超过1/3的员工不能与公司同舟共济，有21%的员工考虑在未来2年内离开目前的公司。中国员工的数据在全球偏低，敬业度仅为51%，低于全球平均水平15个百分点，1/3的人老想着“另谋高就”[10]。

对中国企业而言，激励怪圈和激励综合症为什么会出现？已有理论为什么不能很好解决？如何才能更好地解决？中国优秀传统文化和成功企业实践能够对激励理论产生什么贡献？本研究将回答这些问题并提出解决方案。