领导力陷阱：团队合作的重要性

你面临着创建团队与聚拢一群人的权衡选择。

这是一个危险的陷阱，因为它处在领导力陷阱的核心位置上。

这个陷阱之所以出现，是因为领导工作的性质变了，它再也不是伟人与孤独的英雄率领众人奔向光明未来的历程了。业务错综复杂，情况瞬息万变，谁也无法左右逢源。如今“众人”不再是受教育程度偏低的民众，而是受过高等教育的专业人士，他们希望能够参与塑造未来。在这一新形势下，领导工作必须是团队行为，而不是个人行为。

但是本书的主旨，以及所有优秀领导者的突出特点就是时刻准备挑战一切。在大多数时间里，假设是有益的心理捷径，但是如果不能得到充分理解，也可能具有危险性。本着这一精神，对于“领导工作是一种团队行为”的理念提出挑战还是有意义的。

孤独英雄式的领导者与团队领导这两个概念之间存在着天壤之别。因此理应知道哪种领导模式更加有效。

在理论上，团队领导合情合理。它能释放出团队的全部创造力与能量，使不同的才能与风格大放异彩，减少依赖一个人的风险。

但是在实践中，这种领导模式同理论相脱节。这就是一个现实问题；它永远不符合理论的要求。要想看到理论同时间之间的差别，不妨亲自观察以下董事会会议或者执行委员会会议。在理论上，这就是领导团队共同开展领导与管理业务工作。在实践中，领导团队其实不能发挥团队的作用。会议更像是董事长与坐在桌旁的每个人之间举行的一系列乒乓球比赛。每个业务单位或部门都要提出几条建议，会议主席也会回应一些问题。董事长与第一个业务单位之间的较量结束后，就该下一个业务单位同会议主席进行较量。别人都闭口旁观，力争掌握一些有关怎样对付董事长的线索，观察他心情如何，使用的是什么手腕。

在实践中，领导团队所起的作用常常就是一群个人，而不是一个团队。这里有一些理性原因、政治原因与情感上的原因。

·理性原因。责任可以共同分担，但是问责却不能。明确的问责意味着每一个业务单位都要为自己的绩效负责，这就导致同董事长之间的一系列较量。

·政治原因。在董事会层面上有一个生存规则：不干涉别人的事情。谈一谈自己对同事缺点过失的看法也许很有诱惑力，但是却可能招致铺天盖地的猛烈反击。为了生存，你必须坚守自己的地盘，不过问别人的事情。

·情感原因。老板们喜欢发号施令。董事会会议正是他们可以逞威风的场合。每次和一位董事打交道相对比较容易，当你要举行每个人都发表意见的公开讨论时，结果就更加难以控制。董事长的意见只是公开讨论中的诸多意见之一。在一对一的讨论中，老板就是出智慧、主公道、做决定的人。(www.xing528.com)

团队领导这个概念不易把握。团队成员之间可能高度相互依赖，就像在花样游泳或美国职业橄榄球大联盟比赛那样。在后一种比赛当中，每个选手都必须发挥出色，但同时又完全依靠全队其他选手才能取得好成绩。相反，在高尔夫球比赛中，每个选手的成绩并不取决于本队其他选手的成绩。即使本队输掉比赛，选手个人当天仍然会过得愉快。

对于领导者而言，这一陷阱既具有一般教益，也具有具体教益。

一般教益是随时准备挑战每一种假设，甚至包括你自己的最基本假设。即使你觉得自己的假设一直正确，你也要明白它为何正确，如何才能有效地加以运用。

具体教益关系到如何建立你的领导团队。你面临着创建团队与聚拢一群人的权衡选择。具体而言，就是处理好责任与问责之间的关系。为了提高工作绩效，你需要有明确的问责对象，需要知道谁对什么负责。这会迫使团队变成一个仅仅由个人组成的群体，而不是真正的团队。一般而言，你需要在五个方面要求你的团队真正发挥出团队的作用：

1.发展战略。你需要依靠团队的智慧提出最佳发展战略，也需要整个团队齐心协力贯彻发展战略。

2.价值观。领导团队为公司其余员工确立行为基调。因此领导团队应该明确提出一整套价值观，这一点非常重要。其中的一个核心价值观是团队协作。如果领导团队起不到团队的作用，那么你也不会期望在公司基层看到很多团结协作的场面。

3.预算。资源分配是领导工作的一个核心职责。高级主管面临的诱惑是表现得像工会代表一样，竭力为自己的会员谋求最佳利益，而不顾公司的整体利益。在这方面价值观显得非常重要：人们认为他们应该为公司效力，还是应该为自己牟利？

4.员工。员工是大多数公司的最宝贵资源，尤其在服务行业。整个领导团队需要努力发现、留住与培养未来所需的人才。

5.重要举措。大多数公司都有一两项旨在推进公司业务的重要举措。最有力的举措要求公司各个部门全都参与进来。例如，客户至上这一举措并不仅仅是针对销售工作，甚至财务与IT部门也要在其中发挥重要作用。

这是一种在理论上应该正确（独角兽评分为0），但实际上常常错误的陷阱（5个独角兽评分）。实际情况常常与理论不符，令人烦恼。但是在这种情况下，大多数领导者至少试图使领导工作成为一种团队行为。获得1个独角兽评分。