领导者生活在一个镀金的笼子里，很少有人敢挑战他们，许多人竞相奉承他们。
大多数公司都非常重视安排领导者的接班人。他们需要在各个部门储备些人才，既为今后培养领导者，又要满足当前的需要。大量储备人才，可以有效地防范突然失去重要的主管领导的风险。
领导者口头上赞成培养接班人的做法，因为他们知道这有益于公司。他们一想到自己因此可能成为多余的人，便颇感不悦。对公司有益不见得对个人也有益。
如果你真的想要惹恼或恐吓首席执行官，不妨问问他们退休后打算干什么。对于许多首席执行官而言，退休就是活遭罪。作为首席执行官，他们习惯于指点江山，发号施令，整个世界都围着他们转。他们头脑清醒，目标明确。他们也许工作勤奋，但是这样做会使他们的生活井然有序，公司也为他们创造了一个小社会。一旦退休，他们就失去一切：失去井然有序的日常安排，失去公司里的小社会以及工作的目的和意义。他们不再是世界的中心。从道理上来讲，领导者会看到培养接班人的必要性；从情感方面来看，他们希望尽可能晚一些看到这一天的到来。为了避免退休后可能出现的那种生不如死的命运，他们常常需求一种“折中”的解决途径，在委员会或慈善董事会中谋个职位，自由地高谈阔论。这经常被轻蔑地称为“被动式作为”，因为此时你不再是主动地推进自己的工作计划，只是对别人的工作计划做出被动反应。
领导者有正当理由担心自己被调换工作。有证据表明，退休对健康不利。2013年5月，伦敦经济事务研究所发表的一份报告发现，退休使人患上抑郁症的机会增加40%，使人患上至少一种身体疾病的可能性增加60%，1其表现形式基本类似。在退休第一年里，由于工作压力不复存在，健康状况得到进一步改善，退休人员可以自由自在地实现生活的梦想（比如旅游），退休人员因此会生活得很充实。但是接下来健康状况却越来越差。往昔每日井然有序地忙于工作社交的场景不见了，由此产生的影响开始显现出来。每天漫无目的地在家看电视不利于健康。退休后六年内，抑郁症与严重的身体疾病通常便会如期而至。2
领导者希望继续坚守工作岗位，因为他们开始认为他们对于公司的命运而言是不可缺少的人物。领导者生活在镀金笼子里，很少有人敢于挑战他们，大多数人纷纷奉承他们。
如果一切顺利，在领导者看来这证明他工作非常出色。如果出了问题，那就更加证明老板才是不可或缺的人物。遇到的各种挫折都清楚地表明团队中的其他人均不胜任当前的工作，更不用说最重要的工作。
许多领导者暗地里窃喜接班人能力不够。如果在首席执行官离开后整个公司举步维艰，这有力地证明（至少在离开的首席执行官看来）他们才是公司取得成功的关键人物，任何人都无法取代他们。实际上新任执行官的失败也就是前任首席执行官的失败，因为他没有能够选出合适的接班人。
罢免首席执行官难度很大，特别是在管理制度允许权力集中在首席执行官手中的国家难度更大。当首席执行官同时也是公司总裁与董事长时，问题真的很棘手。没有人胆敢挑战首席执行官，尤其当首席执行官可以在董事会里安插自己的朋友亲信时。这些朋友也常常是其他公司的首席执行官或董事长，他们全都可以将对方安插在各自公司的董事会里。他们组成了一个对自己有利，却可能对公司不利的“首席执行官自保小团体”。
即使在管理工作落实到位的情况下，大多数董事会仍然具有强烈的规避风险倾向。罢免现任首席执行官，任命一位新的首席执行官，这对于董事会而言是最冒险的做法，会招致许多麻烦。高层领导者以外的人工作热情有限，也不想冒险。这意味着只有在出现真正的危机时，首席执行官明显失职的情况下，他们才会采取行动，但是为时已晚。
以下是你在处理离任这个问题时可以做的五件事情。所有优秀的演员都知道如何掌握入场与离场的最佳时机。领导者也需要能够做到这一点。
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这里埋着许多自以为是不可或缺之人的主管人员。早些年间人们对待死亡的态度比我们现在的看法更加坚定开明。有些以死亡为主题的绘画和人工制品传达出这样一个简单的信息：“记住，你终将有一死。”这些作品从中世纪时期到维多利亚时期一直都很流行。它们在提醒我们生命有多么宝贵、短暂：必须充分利用每一寸光阴。
为下一个行动做好准备
即使你做到了首席执行官，领导工作也是一个历程。应该考虑好如何维持或者取代你在当前的工作中非常重视的那些方面：社会人脉、日常井然有序的安排、意义感与目的感。这些方面比你下次要领取的长期奖金更为重要。如果你是一位首席执行官，你可能有足够的钱来支付租金。但是你用钱买不到日益变得重要的人脉、井然有序的安排与意义。这三个方面不可能一夜之间全都具备妥当。你至少需要提前数年打好基础，从头经营。
重视管理机构
大多数首席执行官将不参与公司经营事务的董事会视为必须应对的一个甩不掉，又离不开的弊端。但是这个管理机构的存在有其合理之处。对于公司及其利益相关者而言，董事会是一个重要的制约平衡力量。对于首席执行官而言，它应该成为一个具有建设意义的挑战根源。软弱的董事会使首席执行官的生活变得安逸舒适；强势的董事会能使首席执行官干劲十足，屡创佳绩。同安逸舒适相比，首席执行官更应该以业绩为重。
给自己设定任期限制
死亡可使人心意专注；退休或者离任承担另一种工作也是如此。假如你知道自己的额头上打上了“最迟离任日期”，那就会迫使你思考如何在剩下的时间里发挥重要作用，再创佳绩。它会使你有一种急迫感与目的感，不允许你继续茫然地放任自流。从乔治·华盛顿时代起，美国总统的任期非正式地被限制在两届之内；在富兰克林·德拉诺·罗斯福连任四届总统后，美国总统的连年任期限制得到宪法第22条修正案的正式承认。这同那些独裁者与蛊惑民心的政客终生掌权的国家形成了鲜明对比，体现出明确限定任期的特有智慧。
安排好接班人
当艾萨克·牛顿因科学成就斐然而受到高度称赞时，他谦虚地说道：“如果说我看得更远一点，那是因为我站在了巨人的肩膀上。”3他知道自己获得的成功是建立在前辈科学家的工作基础上。你要抓住这个机会，让接班的领导者也站在巨人的肩膀上，甚至取得更大成就。你的接班人获得成功便是你的成功。应该帮助他们踏上征程，取得卓越业绩。
这一陷阱无处不在，具有危险性。说它无处不在，是因为领导者并不知道何时应该离任，通常必须将他们赶走或一脚踢开。说它具有危险性，因为在位时间太长的领导者不知道接下来该做什么，这样使公司，进而最终使他们本人都会受到损害。5个独角兽评分。
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