中银国际降薪35%并重塑激励机制，归途之路

放弃高盛的工作，失去巨额的股份，我并不觉得后悔，但是国家开发银行的重组搁浅，却让我深感无奈，如同满腔热血都被堵在了胸口，无处释放。

事业上经历了短暂的消沉后，我和清华校友莫天全一起做了现在被称为“全球华人房地产门户”的搜房网。在搜房融资成功，热极一时的时候，我却又离开了。我心里怀着当初的梦想，即使暂未实现，也希望能为之积累些什么。

于是我到了美资大行雷曼兄弟公司，出任负责中国投行业务的董事总经理。去雷曼工作并非自己的目的，而是一个渠道，我必须通过它回到投资银行这个行业中。

一年之后，我又义无反顾地踏上了归途，这次终于如愿以偿了。2001年4月，我加入中银国际；六个月后，我出任CEO；11月8日，也就是中国加入世贸前的最后一个工作日，中银国际得到国务院特批，回内地开设分支机构；次年2月，中银国际证券有限责任公司在上海正式成立。1997年，我曾在给朱总理的第一份建议书中，提议以香港的“中国建设财务（香港）有限公司”（中银国际的前身）为基础，创办股份制的国家投资银行，然后回内地发展。这个计划没有被采纳，我直接去了国家开发银行筹办投行，结果又中途搁浅。没想到绕了一个圈，五年后终于实现了原来的设想。事后我颇有种心想事成的感觉。

接手中银国际之前，我并没有在国企担任一把手的经验，之所以毫不犹豫地接下这副重担，既是出于自己的信心与理想，更是出于为国效力的豪情。当时的中银国际，正面临建立以来最艰难的考验：首先，中银国际的股票零售部门同即将上市的兄弟公司中银（香港）的收入分成发生逆转，加上整个市场交易额大幅缩水，收入从高峰时的数亿元一下变成几千万，而中银国际收购的和记黄埔网上交易平台每年仅运营损失就达几千万，两项几乎正负抵销；其次，中银（香港）上市后执意要把中银国际的银团贷款业务拿回自营，结果该部门每年几亿的收入全部消失；而投资银行部除了担任中银（香港）的联合主承销外，更是没有任何项目储备。

面对重重困境，首先要做的就是大刀阔斧地改革。对于我所领导的改革，评价褒贬不一。作为当事人，我深知，改革必然会触动很多人的利益，尤其是人事和薪酬方面的变动必定会遇到很大的阻力。但要走出困境，中银国际必须重塑激励机制。(www.xing528.com)

中高层管理人员的固定工资平均降了35%，这是中银国际成立以来第一次降薪，但只有这样，才能把业绩奖金占总薪酬的比例提上来，调动员工的积极性。接下来是大规模的裁员，公司80%以上的员工离职，高层全部换血。中银国际要走向未来，我必须把位置留给能把公司带向未来的人。

尽管改革的过程中充满压力，甚至有人怀疑我是不是会和我的前任们一样，雄心勃勃地来，满怀无奈地走。但事实是，一年后中银国际组建起了一支高素质的业务团队，公司已经基本能够按照国际大行的组织管理架构来运作，在与国内外一流投资银行的激烈竞争中脱颖而出。

有成功也难免有失落。我不否认，作为海归，回到国内工作，而且是在国企工作，有不适应的地方。多年来在海外的工作让我习惯于追求效率，习惯于直截了当的工作方式，而忽略了其他一些因素。2002年9月中旬，中银国际发布的关于香港联系汇率制度的研究报告引起了一场沸沸扬扬的风波，惊动了中央政府和香港特区政府最高层。香港各大报刊都登出了“朱总理痛斥中银国际”的头条消息，一些和我一起打拼过的同事因此离开了中银国际。我的事业和中银国际一起陷入了低谷，甚至第二年初中银国际成功完成的中外运海外上市也被有些媒体猜测为“李山在中银的最后一笔业务”。我公开表明：沧海横流方显英雄本色，绝不放弃。我并不担心自己离开中银国际之后的出路，我只是不甘心，眼睁睁地看着自己的梦想从指缝中溜走。

又三年过去了，我庆幸我坚持了下来，与中银国际的同事们共同走过了一段充满挑战、奋斗和欢欣的旅程，造就了今天的中银国际。但我又有了新的梦想，离别的时刻终于到来了。2005年10月我向董事会提出了辞呈，创办了自己的公司，结束“打工”生涯。临别依依，我激动地对同事们说：感谢大家对我的信任和支持！“成败会过去，荣耀会褪色”，只有在人生中得到的经验，在历程里结下的友情，最为真实而温暖。从与大家共同经历的风雨磨炼中，我所得到的教益与经验使今天的我比任何时候都更充满信心，更敢于面对从头开始的挑战。