BRK经理人：激励制度双向 优秀在合适岗位上

BRK有一群优秀的经理人，我唯一的工作就是给他们鼓励、塑造并固化公司文化、做重大的资本配置决策。

1.营造愉悦的经营环境

BRK的金融决策高度集权，各子公司的运营则具有最大的自由度。BRK不会监督子公司，因此会迟于发现子公司偶尔做出的错误决定，但这样也好过僵化的官僚体制带来的决策迟钝。

BRK不做恶意收购，只会去欢迎自己的地方。BRK收购一家公司后，不会参与它的经营，也不会要求它适应BRK的经营方式。BRK希望它保持本色，会努力去适应它的经营方式。即使某些子公司业绩不佳，BRK也从来不会卖掉它们。

在BRK，优秀的经理人都在最合适的岗位上，可以做他们想做的事情。BRK有相当一部分子公司的经理人就是它们之前的老板，BRK当初以现金收购它们，付给这些老板一大笔钱，如今他们运营企业只是因为喜欢这份工作。

2.绑定经理人与股东利益(www.xing528.com)

B&M不仅以身作则塑造股东利益至上的企业文化，还通过制度设计绑定经理人与股东（子公司的股东就是BRK）的利益。BRK收购一家公司后，常常会要求它的经理人保留一部分股份。子公司的经理人也常常会持有一些BRK的股票（BRK在2000年前常常以股票支付收购对价。即使未在被收购时获得BRK的股票，子公司的经理人也常常会在市场上买入一些BRK的股票）。

BRK的激励制度都是双向的：如果经理人亏了股东的钱，他们自己也要亏钱。

3.统筹资产配置

巴菲特全权负责BRK的资产配置，为子公司提供强大的资金保障。而子公司若认为自己无法比总部更有效地利用资金，会把非限制性盈利（非限制性盈利可用于分红，它们不需要投入生产以维持公司现有的行业地位）上交总部。相比总部，BRK的子公司收入和利润大多增长缓慢甚至停滞不前，那是因为它们的盈利大部分都上交以拓展总部的业务，只有很少一部分留下来拓展自己的业务。