1994年，巴菲特经H.H.B.的法兰克推荐，向奈特捷的创始人里奇咨询。后者开创了共享飞机这一商业模式。举例来说，顾客可买下一架飞机的1/8权益，从而享有其每年100飞行小时的服务。里奇只用了15分钟就让巴菲特掏了腰包。在接下来的四年里，巴菲特一家使用了900飞行小时的服务，并爱上了奈特捷的服务，巴菲特干脆卖掉了自己的飞机。
1998年，巴菲特向里奇表达了自己对奈特捷的兴趣，最终，里奇致电巴菲特，BRK很快便完成了对奈特捷的收购。
奈特捷的飞行员在飞安国际接受一年两次的培训。奈特捷有两大优势：
（1）服务网络遍布全美，因此可提供更优质的服务，并降低了成本。
（2）奈特捷可以向多家飞机制造商采购不同型号的飞机，而它的两个主要竞争对手都隶属于飞机制造商，只能采购自家的飞机。因此，奈特捷可根据顾客的需求提供最合适的解决方案，比如，顾客可以买下三种不同型号飞机各自1/16的权益，从而享有每架飞机每年50飞行小时的服务，并根据自己每次飞行时的需求选择不同的飞机。
奈特捷的顾客除了高净值人群，还有一些航空公司——它们用奈特捷来补充自己的运力。
BRK旗下有两家飞行服务商：培训飞行员的飞安国际和奈特捷，这两家公司的商业模式大不相同：
飞安国际需要大额的资本支出：飞行模拟器每台价格高达$1500万，而飞安有222台。另外，每台模拟器同一时间只能训练一个人，因此，飞安必须保持很高的利润水平，才能获得一个合理的资产回报率。
相反，在奈特捷，大部分飞机都是顾客掏腰包买的，它自己只需要额外购买一小部分飞机以保证用机高峰期的服务质量。因此，奈特捷只需要维持适中的利润水平，就能获得一个很好的资产回报率。(www.xing528.com)
奈特捷自1996年即开始进入欧洲市场，前5年一共只招徕了80名顾客。主要竞争对手们都已放弃欧洲市场，但巴菲特始终相信欧洲市场不能放弃，奈特捷将成长为一家巨无霸，那时，顾客满意度和利润自然水到渠成。
MJP是奈特捷的顾客，它将奈特捷的飞行权益1拆4进行转售（奈特捷把每架飞机的权益分成八份，每一份权益享有每年100飞行小时的服务。MJP进一步把每份权益1拆4，每一小份权益享有每年25飞行小时的服务）。奈特捷自己在欧洲也开始卖小份权益。
截至2006年中期，奈特捷为开拓欧洲业务税前亏损累计$2.12亿。此后，欧洲市场爆发，奈特捷2006全年实现税前利润$1.43亿。
2007年，奈特捷的机队比其他三家竞争对手加起来的两倍还大，是行业内无可撼动的领头羊。CEO理查德不会被任何困难吓倒，欧洲业务就是他用韧性获取成功的最好的例子。欧洲业务已势不可挡，当年利润涨了2倍。
2009年，奈特捷亏了$7.11亿，里奇找来了戴夫（中美能源的老大，即戴维·索科尔）做CEO，扭转了奈特捷的颓势。
2010年，奈特捷赚了$2.07亿。这一成绩得益于戴夫对奈特捷大刀阔斧的变革。
2011年，戴维·索科尔离职，Jordan Hansell继任奈特捷的CEO。
巴菲特说BRK从未有核心经理人离职，看来BRK并不是养老院。
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