激励下属走出舒适区，创造逆境

对运动员来说，建立自信最有效的方式应该是通过顺利完成具有挑战性的目标或者走出逆境。真正的自信、真实的自信来源于顺利完成运动员认为很重要的任务。我们可能会赞美、夸奖他们，但是在培养运动员的自信方面，与取得成就相比，赞美显得苍白无力。

这是教练关注短期表现目标而不是关注最终目标的一个原因。能力是在一系列真正的比赛和任务中培养出来的。作为领导，当你为选手制造压力后，你也可以从中发现员工的“能力范围”。佛教有一种古老的说法：“每个禅室都需要一只苍蝇。”有时，你需要创设一种逆境或挑战，看看你的员工有多大潜能，让他们做好准备，这样时间节奏、步伐和强度将会成为家常便饭。

我想说明的是创设逆境并不是意味着你很刻薄，而是意味着你有发展眼光。如果我们想让别人有所发展，就必须帮助他们走出舒适区。这是我们应该做的，让他们为即将到来的困难做好准备。举例来说，NASA的领导让有潜力的航天员接受大量的模拟训练，全面地培养他们，以便使他们在未来能够顺利地接受任务。在体育运动中，我曾经组织了很多模拟训练，让运动员为参加奥运会做好准备。以下我将讲述四个来自世界级赛事的例子，看看这个概念是如何在工作环境中激起第三要素的。

2006年都灵奥运会前，加拿大女子奥运曲棍球队与瑞典队在卡尔加里进行表演赛。这两个团队最终在都灵的决赛中碰面。第一局，加拿大队以0：2负于瑞典队，在与瑞典队的较量中，从来没出现过这样的局面。我想加拿大队的教练梅尔·戴维森看到这种水平的比赛一定非常沮丧，但是当她走进教练室时，她却非常兴奋。她搓着手说：“好吧，她们还没遇见过这种情况，看她们如何应对！”

在另外一种场合下，我问英国教练弗兰克·迪克：“你有没有创设过逆境来考验你的运动员？”

“当然有，方式比较业余。例如，当运动员跑着跳远时制造一些噪音，当他们在晚上剩最后一跳时……人群的喧闹声、音乐声、开始时的枪声。”

“我在苏格兰带伊恩·罗伯逊（Ian Robertson）时，他还是个年轻的小伙子，现在他正训练两个苏格兰姑娘，她们两个要去新西兰参加英联邦运动会。她们都没有参加过大型的赛事。苏格兰锦标赛与世界性赛事不同。因此，他与凯尔特人足球俱乐部达成了协议：中场休息时，这两个女孩沿着赛道慢跑，广播介绍：‘这两个女孩将代表苏格兰。’人群开始沸腾，这两个女孩吓得直哆嗦，跑离了赛道，真的发抖。这招太聪明了。”

我也问美国的教练加里·温克勒，他是否让他的运动员进行逆境训练。

“是的，我经常这样做。例如，在跨栏时，我处理问题的方法是让运动员自己达到想放弃的地步。这并不是跨过十个障碍物的问题，这是十一次加速跑，每次都试图跑得更快。当运动员对障碍物之间的空间感到非常舒服时，我可能会将障碍物拉近一些，模拟发生一些在比赛中可能发生的事情。或者当风速较大时，我们练习顺风跑，这样我们需要处理比平时更快的速度。那样做就是在设置困难。运动员起跳时，你在障碍物之间设置困难——这些都迫使运动员学习如何适应这些状况。我们花很长时间创造困难，是为了让他们的训练更加有效。你可以说这只是超载原则的简单运用。当我们想让运动员变得更强壮时，我们增加负重，让事情变得更加困难。我们将逆境融入训练中。”

英国教练和跨栏冠军大卫·海默利说他也会创设逆境。

“有一年冬天，我带着一个不到17岁的小伙子外出高山行走，他同意做四组动作中的两组。大约有200米长的距离。经过第六个障碍物后，他有点疲劳，经过第七个时，他吐了，手放在膝盖上。我想：‘我20岁的时候才能这样做，他还不到17岁，我是不是把他逼得太紧了？’我没有为他做决定。我问他：‘你想再走远点吗？’他说：‘我想。’我说：‘你愿意返回从起点开始，然后决定你什么时候开始？’他说：‘好啊。’我们走到底部，他休息了两三分钟，然后创造了自己的最好成绩，然而在第八个障碍物处，他又吐了，身体状况很糟糕。我说：‘我真为你感到骄傲，但是我希望你更为自己感到自豪。你的努力赢取了下次夏季行动的时间。你再也不用跑那么卖力，挖那么深，但是事实上你到达那里意味着，当你在比赛中遇到困难时，你会坚持住，不会受伤。你为自己想参加的夏季赛跑赢得了时间。’”

那么，你该如何将这个概念应用到工作中呢？我们在两次研讨会上咨询过了两组企业领导者。第一个例子很好地说明了如何没有选择那么做！

|摇树|

有一个管理者讨论他之前的公司。公司的领导层出现了变动，负责他所在部门的新管理者决定通过一种叫作“摇树”的方法了解新团队的能力。从本质上说，这种方法是指加重任务量，给他的团队设定真正的挑战目标和困难的任务，见证谁会沉沦，谁可以学会游泳，并游得很好——但是，很少给予他们指导和支持。如果你摇树摇得太用力，树上掉下来的不仅有坏苹果，也会有很多好苹果。与苹果不一样，人有想法也有能力转移到另外一颗比较结实的树上。因此，虽然这种方法确实帮助管理者迅速地辨认出谁是最优秀的员工，但是很多人都是第一次走出自己的办公室——以后会经常寻找其他客户，他们有能力跳槽。另外，这个组织私底下常被人称为“地狱般的工作地点”，招募新的优秀员工变得非常艰难。

|富者更富|

一位管理者说她最好的领导奖励优秀员工的方法是给他们布置超级艰难的任务。但是，尽管这些任务需要花费大量的时间来计划和制定策略，这并不只是一个分配大量工作的案例。这种较难的任务是在复杂的环境下分配的，有更多法律、政策和法规的约束，面临较大的技术挑战，有更多的机关、部门和感兴趣的团队参与进来——换句话说，这是一种非常有趣的工作。

他的员工都很喜欢他。这些任务为他们提供了锻炼能力的机会，使他们获得“玩家”的荣誉称号，让这些员工在公司内外的知名度大大增加，在部门内部形成一种荣誉文化。实践了一段时间后，他发现两个非常令人满意却又让人出乎意料的结果：第一，如果员工特别聪明、动力十足，也想提高自己的技能，这种优秀的员工会寻找一个有名气的部门工作；第二，正如他说的一样，他的员工几乎“对改变的结果免疫”。因为他们已经习惯在新的挑战性任务中看到自身的价值，他们擅长在这种情况下将事情融合在一起，制定相关的策略，公司的变化对他们来说就像家常便饭一样了。

|改变视角|

一家技术公司的销售经理讲述了他的老板如何帮助最好的销售员从销售到管理进行角色转变的。从传统意义上讲，这位经理面临的挑战是从销售人员到销售管理人员角色的转变，因为他们擅长销售。他们知道，自己在职业生涯中得到了承认，并受到了奖励。因此，对于新上任的销售管理人员来说，他们是更倾向于“自己做”还是对销售人员进行微观管理呢？他们将此看作“帮助性的”或者“支持性的”行为。

这位老板的做法是首先布置大量的工作，然后待在附近仔细观察销售经理的做法。老板精心挑选的任务可以让销售人员完成，但是对引诱新销售经理自己做这个任务有一定的复杂性。达到一定的工作量后，老板会注意到任务过重的迹象（在办公室长时间加班、将工作带回家、压力的症状、对办公室外的世界缺少观察、没有耐心、到截止日期才完成工作等等）。然后他就应该进行所谓的“谈话”了，谈话基本上是这样展开的：

“你的销售技巧特别棒，多年来，你使用这种技巧销售产品，为公司创造了丰厚的利润。但是现在你的角色变了，你的任务是发展、指导、支持你的团队成员进行销售。我注意到你最近晚上经常工作到很晚。我知道给你的任务量有点大，我并不是期望你自己来做这些工作，而是你将这些任务交给你的队员来做，你应该为他们做前期准备、引导他们、支持他们，这样他们才能完成任务。现在让我们坐下来，分析一下你的任务和团队水平，判断谁有能力做这些工作。”

为什么这些销售经理的上司采取这种方法呢？他从自身的经历出发，让员工经历一些困难——为他们创设一些逆境——否则他们不知道自己现在做的事情从长期来看根本行不通。意识到这一点后，他们可以重新进行选择。

|夏天的三个周|(www.xing528.com)

一位公关公司的销售经理制订了一个日常规划，她与她的销售团队在夏季的几个月里实践了这个规划。她认为夏季的几个月，尤其对加拿大人来说，是用来与家人团聚在一起享受美好天气的时期。她想确保她的员工形成较好的工作规划，这样他们的工作就不会占据他们的自由时间。

在四月份的第二个周，她需要保证这周的工作时间小于四十个小时；在五月份的第二个周，工作时间少于三十五个小时；在六月份的第二个周（在这个时期，经常会有很多社会事件和与学校相关的信息），他们试图完成一周工作三十个小时的目标。每个周末，他们都会分享各自发现的理论、过程和技巧，帮助他们在规定的时间内做好工作。

她认为这种方法完成了很多重大目标。首先，它向员工说明她希望员工享受工作外的生活。第二，它创造了一种氛围，人们感受到了挑战性，也很兴奋，想让事情变得更加有效——有了为自己争取更多时间的目标，而不是为公司工作。最终，她发现当人们在某段时期有了目标后，这三个月的经验能为他们提供有用的技能和理论，促进他们发展。

|成长与回馈|

一位高科技公司的销售经理将慈善事业当作为员工创造逆境并培养团队能力的方法。每年他们都会选择一个特殊的项目，为那些不幸的人提供生活上的帮助。然后，在每一次项目中，销售经理会迫使团队设定一个非常具有冒险性的目标，这个目标失败的比例是30%~40%。对于这种慈善事业，有几条规则：首先，每次的项目必须是新的；第二，每年活动的带头人轮流当；第三，关于个人期待投入多少时间和资金都有相关的指导方针或者限制。

如果团队完成了目标，他们就会举行一个庆祝派对。如果他们失败了，他们将会被“唤醒”。不管是哪种公司结构，销售经理都会在自己家中举行家庭烤肉宴，他提供所有的食物和酒水，他和他的妻子以及孩子们招待这些客人。

他发现这种慈善事业为他的团队提供了一个安全的环境，让他们挑战自己的能力，团结在一起，尝试新的角色（项目领导、规划/策划师、会计、市场营销人员、沟通者）。实际上，每年的新项目都有新鲜感，迫使人们更具创造性，不会仅仅运用过去的模板。这也鼓励人们与有经验的人进行沟通交流。他们努力赢得的奖金将投入到有价值的事业中，投入到值得一起庆祝的活动中，投入到一种真正重要的观点中。

你会有过这样的时期吗？当你想让某位员工做些改变，你尝试着询问了一些问题、给出了反馈和其他更多的协作沟通技巧，但是这个人依旧没有做出你期望的行动，或者没有达到要求的水平。当发生这种事情时，你需要采用另一种更为直接的交流方式。对接受者和领导来说，直接表达可能很困难，但是如果你想激起别人的第三要素，这种方法是很必要的。

你必须特别小心，不要直接将别人拒之门外。每个人都需要一个过程，从对你或者你指出的事情比较反感，到内心认同并承认自己没有完成这个特定的挑战，需要改变。作为教练或者领导人，你需要明白“失败”归因于一些可以通过不断努力控制、改变的事情上，例如，一次视野的转变、一次新的学习机会、一个尝试冒险与“失败”的意愿。

将问题定义为一次发展机会，这比只关注它是“一个重大问题”（它被真正称作问题的情况较少）更有帮助。明确你的期望（“我知道你能做到”）可以强化一种观点：可以得到积极的结果。如果你用发展的观点看待冲突，你将会激起其他人的第三要素，激发人们的动力，以后“多这样做”（未来的状态）和“少这样做”（现在的状态）。如果你真想研究“如何”直接表达，附录B中已经详细介绍了表达过程。

自我评估：你是对逆境反射弧过长的领导吗？

领导者在逆境时期通常反应较慢

他们不知道事情是怎么发生的，比较盲目，只希望不要发生这样的事情——因此完全没有做好准备，至少他们自己没有做好准备。

他们责怪别人，而不是想办法。

他们创设了很多逆境——但是目的都不是为了使别人有所发展！

牢记以下方法，激发第三要素！

预测困难，为恢复奠定基础。

尽快调整。

创造逆境，考验员工的恢复力。

题外语

有一次，我与花样滑冰运动员本·费雷拉（Ben Ferreira）一起参加会议。我和他一起回顾他写的自我评估。那时，很难听到一些关于缺点、个人挑战和不懂得自卫等评价，他尽自己最大的努力进行自我剖析，他对我说的一句话让我终生难忘：“真相终会让你获得自由，但是一开始它会把你气死！”