给照片或图画装过相框的人都知道，当你改变了相框的颜色或风格后，照片效果看起来就不同了。照片本身没有改变，但是蓝色的相框和磨砂会加重照片里蓝色的成分，黑色的磨砂和相框会让黑色更加凸显。同样，生活中会发生很多事情，有很多种结果，但是选择什么样的相框是我们自己决定的。我们可以有意识地选择凸显发展机会的相框，而不是强调障碍或挫折的相框。
20世纪80年代，电话行业放宽管制期间，两位来自芝加哥大学的研究人员，苏珊娜·科巴萨（Suzanne Kobasa）和萨尔瓦多·马蒂（Salvador Maddi）对200名来自伊利诺伊州贝尔电话公司的中层管理人员进行了长达7年的研究。研究期间，这些管理人员经历了本行业巨大的变化，研究人员不断与他们进行交流，让他们每年进行体检。研究表明：有些管理者发展得较好，有些则发展得不理想。那些发展不好的管理者因为生病而缺勤的概率是经受住压力的管理者的6~7倍。分析这两组人员，科巴萨和马蒂发现，使人们保持健康并能高水平发挥的三个主要的抗压因素是：人格坚韧性、锻炼和强大的社会支持。
在没有抗压因素存在的情况下，有压力的管理人员患病的可能性为93%，如果三种抗压因素同时存在的话，患病的可能性小于8%——说得婉转些：对比非常鲜明。研究人员将锻炼和强大的社会支持称为小缓冲效应。这是可以理解的。锻炼可以帮助人们减轻压力，但是你每天还是必须进入工作的环境，强大的社会支持可能很快开始下降——起码在我家是这样！——如果我7年来每天回到家就开始不停抱怨工作。
对管理者的身体健康影响最大的因素是人格坚韧性。乐观对待事情并果断采取行动的人会有所改变。他们遵循3C原则：信念（commitment）、控制（control）和挑战（challenge）。他们认为自己将要经历的事情是有趣的、重要的（信念）、可以被影响（控制）的、对人们的发展有潜在的价值（挑战）的。当然，他们需要做的是调整：选择一种看待事件的角度，帮助自己前行。这种行动导向的观点激发了第三要素，帮助人们从“是什么”向“应该是什么样子的”过渡。
一切都与交流有关
花样游泳教练黛比·穆尔讲述她在帮助运动员处理逆境、失败和始料未及的事情时发挥的作用。
“一切都与交流有关。我记得某年7月，在首尔，距奥运会开幕还剩两个月，我们真的失败了。这是自1984年（金牌获得者）卡洛琳·沃尔多失败后再次出现这样的情况。我记得我们见面之前碰到了记者兰迪·斯达克曼（Randy Starkman）。”
“他问：‘你对这次比赛获胜有多么重视？’”
“我说：‘哦，真的非常重要。我们这次必须赢，因为裁判会根据这次的结果判断谁是最佳运动员，因此我们的目标是赢得这次奥运会的预赛。’但是我们却失败了。”
“然后他回来跟我说：‘你知道，三天前你告诉我赢得这场比赛对你来说最为重要，但是你输了，你现在是怎么想的？’”
“我说：‘对我们来说，这次失败真的很重要，如果我们赢了这次比赛，我们就会进入到奥运比赛的现场，我们就会认为自己是最棒的。’我记得，赛后卡洛琳回到她的房间（她不会在公共场合哭泣）宣泄了一大场。她宣泄完，走出来。我们说：‘好吧，我们以后该怎么做？这次得到了什么教训？我们有哪些自己满意的地方？我们需要在哪些地方做出改变？我们哪方面做得非常好？’你不能忽略这些，也不能花较长的时间解决它。”
你怎样选择调整方法及如何使用是由你遇到的困境的本质或者团队的需求决定的。例如，有时你需要找到解决困难的动力。而此时，团队最需要的只是开始这段过程的动力。通常来说，解决问题的第一步是坐下来讨论相关的因素。你可能会问：“如果我们可以有效解决这个问题，你会得到什么好处呢？”当你看到自己即将得到的东西，你通常会看到积极解决问题的有利一面，这会使你找到解决问题的动力。
第二种调整的方法是：首先你和别人或你的团队坐下来，让他们把这种事情“往最坏处想”，使用心理学家琼·波利森科（Joan Borysenko）创造的方法。例如，在需要做出重大改变或者已经发生改变的情况下，你可能会问：“经历这种改变，过程中会有什么样的困难呢？”让人们列举出所有的潜在困难。乐观者不愿意听到消极的想法。但是在这个过程中不要制止——要说出所有的困难。然后根据列表逐一突破，看一看哪些可以控制，哪些不能控制（不能控制的就应该放弃）。对于那些你能控制的，你现在可以问三个问题：
“我需要控制哪些方面？”
“我可以将哪些事看作自身成长与发展的挑战？”
“我可以对哪些事情建立信念？”(www.xing528.com)
在任何情况下，如果发现有采取行动的可能性都会让人喜出望外。这种发现可以重新激发相关的第三要素。
第三种调整方法是对团队或者个人简单地说：“我们不想经历这些事，也不喜欢经历这些事，但是既然我们无法选择，为何不从中发现机遇呢？”从遇到的困境中寻找机遇是最简单、最直接的调整方案。
维克多·弗兰克尔（Victor Frankl）在他具有里程碑意义的书《活出生命的意义》（Man's Search for Meaning）中指出，别人永远无法从我们身上拿走的是我们对待事情的态度。他将这种观点称为“人类最后的自由”。依据自身的经验，他相信是意义拯救了德国纳粹集中营中的人的生命，给予他们机会，那些存活下来的人，大部分都是在某些程度上找到了生活的目的和意义。这个例子有点极端，但是它能说明：生活选择了我们必须面临的困难，但是我们可以选择对待困难的态度。弗兰克尔的书与达布罗夫斯基关于第三要素的理论是一样的：在黑暗时期道德和情感的发展。
越早开始调整越好。要及时进行赛后的交谈，越快越好。加里·温克勒教练明确地说，不管运动员表现得怎么样，他都想在赛事之后立刻与他们讨论刚才的表现。
我让每一位运动员比赛后过来找我交流。不管是在小型比赛时，还是大型比赛中，我们都会讨论他刚才的表现，分析哪个地方做得比较好，哪个地方做得不完美。我们也会讨论该如何改善，然后我们会忘掉这些不足之处，不断前进，做我们应该做的事，不断发展。这可能算不上逆境，你只需弄明白该如何前进，不要沉湎于过去发生的事情。如果我带来比赛时的录像，这就是个灾难，运动员从来不能看录像。录像不能看第二遍。你从中学不到任何东西。在每天的训练中，你应该持有这样的态度：我要从竞争中学到一些东西，并在下一次比赛中充分利用这些信息，争取做到更好。
调整也是一种较好的团队/小组技巧。曾经有一次，我与俄克拉荷马州塔尔萨的一个领导团队在一起，他们不知道该如何让自己的员工做出改变。公司600多名员工都不知道他们在未来三个月内还能否继续工作。这是一家大型的石油公司，被一家更大的石油公司兼并了，很明显那家大型石油公司的文化将成为主导文化。员工们不知道自己是否能够接受公司被收购这个事实，看到公司在他们眼皮底下被卖出去，以后自己将会在一家新的分公司上班，为兼并他们的公司贡献自己的力量，或者仅仅待在新公司成为它们的员工。
我与这些领导待了一整天，讨论他们应该如何帮助员工渡过这一段艰难时期。我们谈了很多，包括调整。调整方式为不断练习。在练习时，领导在活页纸中间画一条线，鼓励员工在活页纸左边列举目前情况下所有可能遇到的困难，鼓励人们“往最坏处想”。我提醒一些比较乐观的领导不要缩短这个清单——乐观者往往想很快地找到解决方案。一旦员工对所列举的潜在困难感到精疲力竭，我就鼓励他们依据研究中的3C原则（控制、挑战和信念），在活页纸右面的空白处，针对左边的每一种困难，找出相应的解决方案。
根据3C原则，他们对每种困难提出一些问题：
“我们可以控制什么？”
“我可以将其中的哪些方面看作挑战？”
“关于这个事情，我可以做什么？”
不久前，他们开始寻找一些可行的解决方案。现在，我绝对会建议他们去勇于面对困境。但是，当你处于危机之中，你也可能发现自己在哪方面可以做到最好，在哪方面需要放弃，这样你就可以激起团队的第三要素，让他们在可能的事情上启程。
赢还是输？时间来证明
几年前，在圣诞节的前几个周，我为一家食品公司做了一场演讲。房间里有100多人，五十分之一的员工知道他们即将在接下来的三个月内失业。那天，我强调的一件事情是：我们不知道现在谁是“赢家”，谁是“输者”，两三年后这件事才有分晓。我还指出，不管他们是待在公司还是离开公司，都与输赢无关。接下来的三年时间里，我被邀请出席过两次不同的场合，邀请我的人离开了那家公司，在其他地方发展得很好。
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