作为培养者，你的最终工作是将自身置于工作之外，或者至少大幅度减少他们对你的指导的依赖。在建立别人对你的信任时，关键是让他们自己参与到自身的发展当中。在体育界，如果教练有较强的发展倾向，当运动员变得成熟后，教练的投入与运动员的投入有巨大的转变。这种转变并不仅仅是因为教练渴望让他们变得独立自主，而是因为教练明白两个人的智慧比一个人要好。简单来说，众人拾柴火焰高。
这部分的重点是让运动员自己参与进来，优秀的教练具有发展倾向，他们善于运用第3章介绍的两种技巧：善于提问和耐心倾听。
多年来，我接触过很多主管和管理人员，不仅包括皇家商学院发展性项目的管理人员，也包括公司的管理者，我发现很多员工的想法和行动都非常有价值。我亲眼见证的是相互信任促成了美好的结局，员工之间的诚信程度不断提高。人们积极参与进来，信任度和诚信度不断提高。我很喜欢一种说法：“人们不会为别人的假期攒钱。”如果你没有参与到这个过程中，你的诚信度和信任度可能就不高。
加里·温克勒教练告诉我他是如何训练运动员的。通过询问关键问题和仔细观察，观察每一位运动员的训练情况。这个运动员有没有动力？他是不是为了考试熬夜了？我问他：“这会帮助你决定选择方案A、B还是C吗？”
“当然。这是建立自信的基础。当你做出正确的决定，选择后期使用的方案后，运动员后来意识到今天采用的计划是最好的，然后他们就会开始对你很有信心……当你制订出合理的计划，而运动员之后也觉得该计划方案切实可行，他们便会开始信任你，而且当我知道运动员对我有信心后，我会更加负责。这就像现在我真的感觉责任重大，必须确保我做出了正确的选择，自己有义务做出正确的选择，这会让我变得越来越好，让自己成为越来越优秀的教练。它会激励我思考明天应该怎么做，因为我不想失去他们对我的信任，所以我便会去思考明天应该怎么做。”
主人翁意识
我们现在可以在许多方面让运动员参与进来，扩大他们的影响，增强其主人翁意识。其中的三个领域是：制订计划、解决问题、创新。我有幸与之合作的某个公司便让员工选择自己工作中使用的器材。
例如，在公司工程师选择卡车之前，驾驶该车的员工可以试驾四种不同的卡车，选择他们觉得最好的车型。公司老板告诉我，这种方法使车辆维修费用降低了40%。
当时，我还接触了一家大型钢铁公司的一线管理员。公司的货车是从熔炉开到院子里，由于员工的破坏（这是主要因素），维修费用高得惊人。后来发现司机都讨厌这种货车，因为它们又慢又笨，特别难开。这种货车是由总部的工程师设计的，他们很少（如果有的话）观察货车的使用情况。他们将货车组装到一起，想当然以为这种货车具有最好的动力传动系统、最佳的变速器、最好的车架。但在这里没有发挥作用，无法得到别人的认可和信任。
人们想让别人看到自己的价值，希望自己的天赋和技能可以得到良好的发挥。坦白地说，如果人们无法在工作中找到更好的、更加有效的方法，那么谁能找到呢？罗杰·恩里克被任命为百事可乐公司的CEO时，他说他要将自己50%的时间用来训练四个副总裁，然后让他们根据自己的报告采取行动，以此类推，一级一级地培训其他的员工。他认为，人们最好在工作中发挥自己30%~40%的精力，然后回到家，将自己剩下的精力用于培养足球运动员，领导女子童子军，或者为国际联合劝募协会筹钱。如果人们常常从工作之外学习到很多事情，那么我们就可以真正了解他们的目标以及自己的能力。
当你回首员工的过去，你觉得员工的参与程度与信任度的高低有联系吗？
现在你该从哪方面开始让员工参与进来呢？
你可以在这些领域拓展他们的影响或者让他们有更多的话语权吗？
商务会议是建立信任、让别人参与进来的最好起点。发展过程提醒我们需要了解竞争水平和每个队员的自信心，不要将运动员置于他们可能会失败的境地，以免让他们觉得尴尬。开会前，花点时间回顾——不是微观管理——确保运动员已经做好了准备，你们双方都充分利用了时间。你的发展意向会在你的语言和行动中清楚地表达出来。一旦你发现他们“领会”了，退居二线，让他们在会议上发表意见。在会议上，每个与会者都感觉到信任度的加深。建立信任后，就会达成最终的目标，产生较好的结果。(www.xing528.com)
自我评估：你是值得下属信任的领导吗？
领导者“不值得”信任，因为：
他们不相信别人，只相信自己。
他们并没有想到，或者丝毫不关心自己的员工是否有发展潜力。
他们分配给员工工作（不负责任），因此，不会让员工以任何有意义的形式参与进来。
牢记以下方法，唤醒第三要素！
首先给予他人信任。第三要素很快就会出现，出现得越来越频繁，在安全氛围中会有更多的动力。
把握进程。让你的员工明白你清楚他们的发展“阶段”，你也知道下一步该怎么做。
带动和鼓励学员。集中双方的智慧，做到最好。
题外语
回顾我的大学时光，当我第一次参与图书行业时，我发现自己身边有很多优秀的老师和管理人员，他们对自己的发展过程有清醒的认识。你可能觉得很吃惊，因为我的防范意识较强，很难适应新环境。我的第一任上司善于建立相互的信任，因此他让我觉得很放松。这对我的发展起到了非常关键的作用，因为我有了一定程度的安全感后才开始学习到新的东西。这就像马斯洛的需求层次理论，人们需要满足最基本的需求后才能追求更高层次的需求。
我说的这位管理者常常约我在办公室见面，我觉得办公室比较舒服。他问我喜欢以哪种方式工作：一次接一个项目还是一次接受很多项目。他还告诉我，当他第一次参加董事会时自己有多么舒服。他通过很多种方法建立我们之间的信任，由于我们都很信任对方，所以我们并没有在不确定或者有疑虑的事情上浪费时间。他离开公司时，我特别伤心。我的下一任领导也还好，但是她对自己有点认识不到位，潜意识里很想控制我。我们将大量的时间花费在业绩上，在过程上投入的时间并不多。
最后一部分非常有趣。我的第一任领导将大量的时间用于过程中，从头到尾都在建立我们之间的信任。所有的所谓软技能却导致了硬结果，这不是很有趣吗？
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