信任在任何关系中的重要性是毋庸置疑的，我们更不用怀疑信任在培养他人过程中的重要性，因为在这个过程中首先要考虑信任。但信任多是嘴上功夫（相信我），很少有人去研究它真实的含义。实际上，信任有多种形式。
我们可能仅仅因某人的技能而表现出对他的信任，如航空公司飞行员。我们同样也会信任一些职业人士，如医生、警察或消防员，但西方社会媒体曝光的一些新闻在某些程度上削弱了民众对这些人的信任。渐渐地，我发现人与人之间越来越缺乏信任。
我们会将重点放在如何建立两个人之间的信任这一培养过程，其间这两个人是培养与被培养的关系。
在培养他人的过程中，若缺乏信任和安全感，便不能创建一个能让学员全面展示自己的环境。只有在信任的环境下，第三要素才能“茁壮成长”。具有强烈发展倾向的教练和领导都明白这一点，因此在培训过程中，他们首先要做的便是建立互相信任的关系。
加里·渡边（Garry Watanabe）是我们的一位企业培训师，他曾给我讲了一个故事，故事的主人公是一位市政部门的设备主管。很显然，有位技工非常适合填补职位的空缺，但遗憾的是这个人名声不大好，是个愤青，经常惹事。该主管记得自己曾旁听了该技工的面试录用过程，技工对家庭及社会积极负责的态度给他留下了深刻的印象。
因为职位有空缺，而且也是出于好奇，主管打算录用这个人。但具体该怎样做呢？他认为这不是由他一个人说了算的，因此他召开了全组会议。他向大家表明了自己的立场及这样做的原因，然后他便问组员，是否能够创建一个宽松的环境，让员工都有机会去证明自我的能力。他说录用该员工的决定必须得获得全体的一致同意，因此让组员进行无记名投票。
全组一致通过之后，主管便录用了该技工。他认为自己该诚实地对待这个人，因此在他们的第一次交谈中，主管便提到了那些流言蜚语，但同时也告诉他，他有机会通过自己的表现及与其他工作人员相处的能力来证明自己。主管把手机号留给了他，相信他能把工作干好，但自己清楚地知道“随时都有可能出现问题”，他可能需要帮助。主管告诉这个人，如果发现自己需要任何资料，而同事或监工那里没有的话，便可以给他打电话。主管还强调，若不确定是否该打电话，便选择打。
几个月之后，同事一致赞扬：新员工话不多，虽很难对他有深入的了解，但他技艺娴熟、任劳任怨，不怕脏活、累活，而且乐于助人。
该主管向我们证实：在刚刚建立关系或重新开始一段关系时，建立信任是至关重要的。他同时还向我们展示了信任在整个工作团队中的作用。
我不需要提供案例来解释教练与学员之间建立信任的必要性。
你愿意选自己不信任的人做导师吗？
你会将自己前进途中遇到的恐惧和情感全都告诉一个自己不信任的人吗？(www.xing528.com)
你能相信这个人在多大程度上是为你着想吗？
你有多信任开膛手杰克（Jack the Ripper），就有多信任这个人！
显然，只有让学员感到你和他或她是站在同一个立场上的——即你是他的依靠，是他值得信任的人，这样你才能成功地激发他们的第三要素。在培养的过程中缺少信任，便不会取得良好的开端，你的地位也会因此一落千丈，从发展者的高位一下子降到监督者或检查者，只负责检查事情做得是否正确，这已经是最好的结局了。这样便意味着自己很难再与他人建立有价值的关系，也很难与其共进退。建立信任，一切皆有可能——对你，对他都是如此。
信任之所以重要，还有其他行为方面的原因。简单地讲，信任能激发信念，激励自己超越他人。奥林匹克运动会教练明白卓越的表现只会发生在有把握的氛围中，运动员在这一氛围下可以提升自我意识和信心。
帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）在《团队协作的五大障碍》（The Five Dysfunctions of a Team）一书中指出，一个人若缺少信任，便不能妥善处理关键问题，带领企业或团队走出迷雾，迈向光明。在处理棘手的问题时，人们需要确定自己是有把握的，知道自己可以信任上司或组员。
对个人发展而言亦是如此，当某个人遇到困难停滞不前时，就必须要勇敢地面对眼前的障碍。有了信任，面对困难便容易许多。在皇家商学院的领导力培训项目中，一位来自制药行业的管理者谈到了自己对一位技术过硬的员工进行的绩效考核，这类考核比较敏感。在正式考核中，该经理告诉员工，从技术层面来讲，她的表现已经相当出色，而且上一年度也是如此。之后她便将所有笔记放到一边，对员工说：“刚才是比较官方的评论，现在你想听一下非正式的评论吗？这样你可以清楚地知道哪些原因导致你止步不前。”
该员工点头同意之后，她便详细分析了该员工与组内成员的人际交往，解释了哪些行为阻碍了她进一步的发展。该经理告诉我，那次交谈本不该发生在一年之前，因为那时她与该员工之间还未建立相互信任的关系，她花费了一年的时间来建立与该员工的友好关系，并对其产生信任感，直到现在她才能为该员工提出促进其发展的指导性意见。
在瞬息万变的环境下，有了信任，人们才能更好地处理充满困难、挑战或危险的事情。当奥林匹克运动教练让运动员接触危险系数较高的动作时，运动员必须相信教练不会让自己去完成超出自己范围的事情。
在非运动界也同样如此，举个例子来讲，当人们开始有风险的行动或处理瞬息万变的事情之前，引用我的妻子桑德拉的话说就是他们经常会“摇摆不定”。在这种情况下，你需要一个安全保障，而这个安全保障就是信任——对教练、经理、父母或其他组员的信任。
有时我们会天真地认为信任便是友好亲切、惹人喜爱的，但如果别人认为你不够格，便不会去信任你。员工认可你是因为他们觉得你的能力可以胜任领导者，这也是具有发展倾向的教练不断学习充电的原因，他们不断地提升自己的修养，扩充知识面，改进自己的训练技巧和技能。梅尔·戴维森教练曾说：“选手能够发觉你在不断学习和进步，这一点非常关键。我感觉我们这些教练大部分的时间都沉浸在（体育）训练的世界里不能自拔，忘记自己可以在这个圈子之外学到更多的知识，比如可以去参加技能发展项目或与他人进行探讨。”你的员工看到你在不断地提升自己的技能水平吗？
《信任的速度》（The Speed of Trust）一书的作者史蒂芬·柯维（Stephen M.R.Covey）曾指出，信任度降低，成本和时间就会增加。他引用9·11事件和机场安检的例子进行阐释。在办公室或团队工作中同样如此，如果人们不确定自己是否信任同队队员或同事，那么工作进展就会很慢，人与人之间也很少会坦诚相待，不愿去分享自己的想法。
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