目前这已经是一项至关重要的技能，经历过实践的多次洗礼而更为晦涩难懂。我多年前曾读过有关此课题的书籍，但读完之后，我发现自己更加迷茫困惑。我的朋友戴安娜·艾比·利文斯顿（Diane Abbey Livingston）在餐巾纸上给我画了一个简单的图表，如图3-1。他说：“彼得，实际上它并不那么复杂难懂，它最本质的原则是让你学会将自己的所见、所闻、所感而非所想告知他人。”
图3-1 有效的反馈意见
对我而言，这是最有效的反馈意见。指导原则多如牛毛，但学会将所见、所闻、所感与所想区分开来是有效反馈意见最核心的技能。但掌握这一技能并非易事！我反反复复地讲述这一技能，却仍旧走不出告知他人自己所想的漩涡，我总是会不自觉地发表我对某件事情的看法。尤其是谈到孩子们整理房间这件事时，我很愧疚（或羞愧！），我总是会使用评论性的语言：“你们怎么会毫不在乎”或“这是我见过的最乱的房间”，目的当然是让孩子们立即着手整理房间——不要让房间继续这样乱糟糟的！
事实上，对方对我们给出的评价置之不理，也不会采纳我们的建议。但如果向他们表述我们的所见、所闻以及所感，那么他们便不会轻易地驳回我们的反馈意见。例如，某个人在会议上火冒三丈，面红耳赤，浑身颤抖，若我将他的表现描述给他听之后，他便会哑口无言，不去争辩（我会这样说：“我看见你腾地窜离座位，面红耳赤，头左右摇摆，那是什么意思呢？”）。而若我们直接给出我们的评价意见（“你在会上失态了”），那么他便会就此为自己辩白。权衡两种表达方式，第一种做法更为有成效。（若想让对方知道别人的感受，那么在描述中可以加入你的感受。）
重申一遍，这个方法说起来容易，做起来难，尤其当反馈意见具有指正性时，则更为不易。我们总是习惯于告诉别人自己的感受及对事物的评价，这一习惯是很难打破的。对于大多数人而言，我们百做不厌的事就是为某一种行为打上评价的标签：粗鲁、轻率、唯唯诺诺、不懂合作、不道德、出色的、完美的、无用功等。若将这种评论反馈给当事人，对他们行为的完善与提升是毫无帮助的。
|有效反馈意见的四个原则|
提出有效反馈意见有四个简单的原则。（第二个原则——描述而非评价较难实行，因此我先讲述第二个原则。）
1.具体而非笼统
2.描述而非评价
3.对事不对人
4.与人交流而非自我沉醉
第一个原则——反馈意见要具体而不要过于笼统，与我们在意象部分所讲的内容息息相关。在意象部分，我们将提到教练需描绘清晰的画面引导学员进行自我调整。具有积极意义的反馈意见也要细致具体，以便提升学员的能力。类似“穆罕默德，你真棒”或“艾舍利，你昨晚在扶轮国际俱乐部的演讲精妙绝伦”这样的评论会使当事人激动不已，但却对提升他们的能力毫无帮助。若穆罕默德不知道自己何处让你感到满意，那么他该怎样继续谱写自己的辉煌？
第三个原则提醒你要关注他人需提升、改变或强化的行为与表现。在最近我任教的研讨会上，我向多位领导者询问他们是否觉得自己的孩子表现很差。除了一位爱开玩笑的父母之外，所有人都认为自己的孩子本质并不坏。但同时他们也承认，自己经常对孩子的某些行为感到抓狂。我向他们推荐了一个更为具体的回应方式：“我爱你，但我不喜欢你对待弟弟的方式（或不喜欢看到你的房间乱糟糟的，或你遇到的任何表现）。”这样传递给他们的信息是他们本质并不坏，以及你并不赞同他们的行为。
同样，我的某个员工虽然很出色，但却有个坏习惯，而我希望他能改掉这个毛病。如，我们假设他在会议上总是爱打断别人的谈话。我的焦点会放在插嘴上：“亚当，你今天早上打断了杰西卡的陈述3次，而当别人做陈述时，最礼貌的做法是让对方讲完，然后你再做评论或提出问题。”若我希望他清楚自己的行为给他人带来的感受，那么我会说出我的感受：“我不得不承认，被别人打断会让我感到有些失落和沮丧。”
在上例中，我采用的是教育的方式，未考虑亚当的能力——未曾设想他清楚自己不该去打断别人的讲话，而直接向他呈现了一幅行为得当的画面。若我采用更具商议性的方式与他交谈，那么我会问：“亚当，你知道自己在早会上打断了杰西卡3次吗？”你会回想起我们讲过的询问模式——善于提问，乐于倾听，该方法关注的是个人自我意识和自我责任感的培养。如果他轻蔑地回答：“哦，那又怎样”，那么他还未意识到自己的不礼貌。接下来，我就会问第二个问题：“当我希望听众能完整地听完我所准备的内容时，若中途被打断，我很清楚自己内心的感受。若此事发生在你身上，你做何感想呢？”
第三种可能是使用指导模式，指导培训模式更多的是关注员工在企业的发展前途。在这种模式下，我的表述便会如此：“亚当，你很清楚，我们企业最重视的是互相尊重。在早会上，你3次打断杰西卡精心准备的演讲是不礼貌的，我知道这并不是你的本意，但我不得不承认我对你的行为有些失望。”
第四个原则告诉我们，提出反馈意见的唯一目的是帮助他人提升和完善自己。反馈并不是为了表现自我，不是为了展示自己如何优越于他人。无论采取何种方式，你给出的反馈意见都不应打破双方之间的关系。
如果你的反馈意见能极大地提升对方的能力，那么反馈意见一定具备及时性、多样性及频繁性的特点，保罗·阿莱尔（Paul Allaire）是施乐退休的CEO，他曾说我们交流不足，“不能将所有想表达的信息传递给听众”，是因为我们虽说过但并不代表听众就能完全把握。若希望听众能听得明白、准确，便需要反复陈述，多次重复，且不断变换花样。谈到反馈的最佳时机，研究指出，反馈的有效性在讲话行为结束的0.4秒之后就会逐渐降低，因此最佳的时机就是现在！
最后再讲几点有关反馈的看法。善于运用反馈技巧的领导者都非常自律，他们会仔细斟酌谈话的内容以及表达的方式。我们很少有人能不假思索地提出行之有效的反馈意见，这一能力并不是与生俱来的。我们大部分给出的反馈意见都比较概括、笼统、只针对当事人，如“布鲁斯，报告非常精彩”。总体而言，给出独特的反馈意见并非易事，难度较大。“布鲁斯，我读了关于麦道加的报告，它非常全面，且有较强的针对性，关注效率、长期连续性计划以及投资回报（ROI），而这些恰恰是顾客最关注的问题，你可以自信满满地将其呈现给客户。干得好！”(www.xing528.com)
谁能出口成章讲出这样的话？或许只有内行或期望你不断提升的人吧。对于大多数人而言，我们在能给出透彻全面的反馈意见之前，都需要兜一大圈才能切入到关键点，与有效反馈意见的原则有点联系。
以下是伊利诺伊州州立大学田径教练加里·温克勒（Gary Winckler）对培训过程中提出问题与善于倾听的评论：
“每天，我都会问他们感觉如何。我告诫他们，‘不要敷衍我说：我很好。告诉我你实际如何，对学校有何看法，是否想家，又怎样克服想家’，其实生活并不容易，尤其是在学校大环境下，你每天只有1~2个小时能见到教练，例行每天的事项，然后各自去训练。”
加里的话是对的，我们时间有限，但这些局限条件更暗示我们把握一切机会去提问，去倾听。如果你想充分享受与他人相处的时光，那么便需抓住每一个机会，与他人进行愉快而有意义的沟通与交流。
用两个简单的问题来结束这一部分是合情合景的，这两个问题与发展倾向及激发他人第三要素有关：
1.若人们不断地来向你咨询意见、回答及建议，你会对他们进行培养吗？
2.你不在时会发生什么？
自我评估：你会是激发员工成长潜能的领导者吗？
不懂得激发员工第三要素的领导者会这样做：
他们只会吩咐他人——让员工感觉是在下命令。
对员工的意见置若罔闻——即便该员工掌握着全面的数据及资料或是唯一一个亲身经历整个事件的人。
即便给出了反馈意见，也是评价性的，并且蕴涵着一种“傻瓜，你就应该这样做”的感觉。
激发员工的第三要素要做到：
善于提问：融入员工群体，激发他们的第三要素。
乐于倾听：坦诚对待他人，积极评价他人意见、观点及建议。
给出恰当的反馈意见。
【注释】
[1] 360反馈意见是一个匿名评论的平台，所有参与者都可以发表言论，包括报告撰写人、报告接收者、同事、公司其他岗位的员工、顾客、家属及朋友。
[2] 本部分的内容节选自约翰·惠特默爵士与大卫·海默利的作品。约翰是我的同事，他15年前曾编写过《高绩效教练》（Coaching for Performance）一书，书中涵盖对上述部分内容的详细阐释。海默利是奥林匹克运动会金牌得主，最近编写并出版了一本名为《如何帮助孩子发掘成为冠军的潜力》（Howto Help Chil-dren Findthe Champion Within Themselves），该书非常具有实用性，向父母、教师以及教练讲述如何进行有效的提问，如何使孩子在他们的关怀下获得更好的成长与发展。另一本值得推荐的书是苏珊·斯科特的《非常对话》（Fierce Conversations）。
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