我们永远也不会允许伯克希尔变成一个被各种委员会、预算讨论会以及多层管理架构所过度管理的庞然大物。相反，我们计划以中型或者大型企业集团的方式运作，而这些企业的决策大部分在运作层面完成。[16]
——巴菲特
我们在之前的章节里，已经讨论了伯克希尔集团董事会的筛选标准、巴菲特如何优化股东的结构，以及巴菲特如何选择和留住子公司的管理人员，我们在这一节将就伯克希尔的组织架构进行讨论。
从伯克希尔集团的总体架构看，伯克希尔是一个极其庞大的企业集团。我们之前谈到，伯克希尔直接控股的子公司超过了200家，加上其间接控股的公司，总数超过了500家。其中部分子公司像Marmon Holdings，Inc.本身就是一个庞大的企业集团，它也不断通过收购，使其规模不断壮大，目前Marmon的子公司数目超过了100家。可以毫不夸张地说，在很多方面Marmon本身就像一个“小伯克希尔”[17]。
从法人机构角度看，伯克希尔的架构并没有什么独特之处：(www.xing528.com)
图3.1 从独立法人角度看伯克希尔集团的组织架构
资料来源：笔者整理
这么庞大数量的子公司和“孙公司”（还有“曾孙公司”），在集团的总体架构中，维持相当独立的运作是一个比较松散的结构。其一，从集团和子公司的关系看，集团主要给子公司提供融资，进行盈利在集团的再投资和分配。另外，如同我们上一节谈到，子公司作为伯克希尔集团的一员，可以在市场声誉上获益，并推动其营销的发展。除此之外，集团层面基本上不会干预子公司的日常运作，子公司管理层具有高度的自主权。其二，在子公司和子公司之间层面，其结构也是比较松散的。但伯克希尔在集团层面也会鼓励伯克希尔处于同一行业供应链中上下游的子公司之间加强业务方面的协作和支持。例如，伯克希尔集团中房地产中介公司和房屋建造公司之间、房屋建造公司和建筑材料公司之间，都有产品和服务方面的合作，使集团的整体利益最大化。
要维持这样一个庞大的企业帝国的有效运作，设在奥马哈的集团总部扮演了至关重要的角色。那么，伯克希尔总部的架构又是怎样的呢？
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