领导者需避免的两种类型

这个世界的问题在于：傻瓜和狂热者如此确信自己，更聪明的人却充满了自我怀疑。

——伯特兰·罗素

所有领导者都会在职业生涯的某个阶段挨踢，没有哪位领导者能从中逃脱。其中，有两种截然不同的领导者，踢向他们屁股的那一脚特别狠，而且大部分是他们咎由自取。如果你已经工作一段时间，你很可能已经遇到过一两位这样不正常的领导者。他们造成的领导力灾难是巨大、持久的。这种体验十分特殊，你不会轻易忘记。现在，就让我们重新认识一下他们，并且希望你不要成为这样的人：猪头型领导者和弱鸡型领导者。

几年前，我开始了一个多年期的领导力培训项目。30位新晋领导者被公司高层选拔出来参加这个项目。目前该项目已经进入第五轮，为该公司的领导力发展打下坚实的基础。如果有幸加入这个项目，那么你很有可能在未来的某一天成为公司的高层领导。

作为项目的启动仪式，我邀请每位新参与者介绍一下自己，包括他们希望从项目中获得什么。大多数人都表示，他们想要增强自己的领导影响力，为公司增加更多价值，或者帮助、激励他人寻找自己的领导角色。一切都如我事先预料，直到杰拉尔德出现：“我的目标是与同学们分享我所了解的领导力。你可能听说过我从西点军校毕业，在伊拉克待过一段时间。我从最伟大的领导者们那里获得了关于领导力的知识，我计划在这个项目中分享我的经验。我相信，领导力越大，责任越大。当你学到重要的东西时，你需要把它传递给别人。我希望我学到的一些东西能帮助你成为更好的领导者。”

其他人的反应，就好像杰拉尔德在唱《天佑美国》（God Bless America)^[1]时打了一个大大的饱嗝，一些人的脸色就好像吃了过期奶酪一样难看。杰拉尔德通过浮夸的介绍方式，表明自己是这个项目的错误选择。这个项目是关于领导力的，而杰拉尔德只关注自己。没错，杰拉尔德就是猪头。

请不要对我产生偏见。我的培训项目中涉及非常多的前军事领导者。例如杰拉尔德参与的这个项目，包含两位资深军事领导者的座谈：约翰·麦克布莱德上尉，一位海军飞行员及美国宇航局航天飞机前宇航员；以及亨利·“迪克”·汤普森博士，一位越战老兵及著名压力管理专家。最近的项目中还有约翰·哈利克上尉，他拥有29年的海豹突击队服役经历；史蒂夫·罗马诺，一位退休的联邦调查局人质谈判专家及空军军官。此外，许多项目参与者本身都是退伍军人，其中一位在第一次伊拉克战争中身中七枪（他的绰号是“人盾”）。我很钦佩这些人。

杰拉尔德的错误，与他的军队职位毫不相干。问题出在他的态度，他将自己凌驾于其他同学之上。他的话基本就是在说：我对领导能力的了解比你多，你应该感到很幸运能够获得我的教导。

你觉得杰拉尔德在这个项目中表现如何？你认为他和其他同学相处得有多好？不到两个月，他就离开了项目和公司。让我们为此欢呼吧！

没有什么比傲慢自大更严重的错误了，尤其是在领导力方面。如果追随者知道领导者的权力处于其谦逊的控制下，他们会更加积极地为其提供大量权力。人们想看到的是，不管你取得多大成功、拥有多大影响力和权威，你依然没有忘记你的根基。如果一位领导者过度自我膨胀，脱离了谦逊的根基，他的追随者很快就会离开。

出于种种原因，身处领导地位时，人们很容易就会产生“自己很特别”的错误感觉。首先，领导者的人数相对较少，这让他们觉得自己很特别，因为领导不是想当就能当的。其次，领导者的福利更多，他们拥有更大的头衔、更大的办公室、更多的薪水。当然，更大的自我也随之而来。最后，领导者拥有更多自由和特权。当他们迟到、打断他人，或者钻公司政策空子时，没有人敢对他们说不，这是底层员工无法做到的。例如，我曾经工作过的一家公司，其高管建立了一个全公司范围的时间报告系统，所有员工每一分钟的工作都处于高层的监视下。但是高层领导者们不在监视列表中，他们解释说自己的工作时间浮动太大，无法进行精确监控。唉，可怜的员工们！

鉴于领导者的特殊待遇，很多领导者开始认为领导工作的焦点是自己，而不是被领导者。他们认为自己是特殊的——当这种想法不断被强化时，他们需要大量的自律和克制，才能保持清醒的自我意识。不过这是值得的，傲慢的领导无法产生真正的忠诚。如果领导者只关心自己的权力，无视手下员工的幸福，追随者们很快就会对其失去信心，进而转身离开。

当领导的特别之处不断被强化时，领导者们需要大量的自律和克制，才能保持清醒的自我意识。

在我与成千上万的领导者共事的经历中，我发现几乎所有的人都是诚实且有道德的人，他们真心希望为组织和员工做出自己的贡献。但也有个别领导者个性严重扭曲，虽然这十分罕见。当过度膨胀时，他们的自我会产生惊人的无意识感。例如，我曾参加过一个领导者会议，其中包括一家著名床垫公司的首席执行官。在活动开始前，一位主持人提醒我说：“注意，他的傲慢已经早他半小时进入了会议室。”果然，当轮到他演讲的时候，他吹嘘自己如何支配董事会，如何承担他前任不愿面对的风险，以及如何雇佣自己的家庭成员——因为他知道他们的拥有“正确的基因”。最后，在演讲结束时，他给每个人分发了一本他自己的语录。

成为一名猪头型领导者，意味着自恋与傲慢，以及利用理性的谎言合理化自己的无知行为。有一件事，这位首席执行官从未提及，但《纽约时报》最终发现，他几乎没有在公司待过，平时都是在位于佛罗里达的豪宅或是80英尺^[2]的豪华游艇中遥控管理公司。

可悲的是，一些猪头领导者的皮太厚了，屁股上被踢了一脚对他们来说不痛不痒，更别说改变了。我敢肯定，这位首席执行官早就捏造好虚假材料，为在公司破产时收到的四千万“赔偿金”进行开脱。如果他能像我这样领导，公司也就不会破产了。

领导往往意味着支配。如果你的支配天赋、个性在你的同伴中胜出，那么你更有可能被选为领导者。正因为如此，比起猪头型领导者，弱鸡型领导者的存在感更弱。当然，弱鸡型领导者肯定在工作上有所作为，所以才能晋升到领导岗位。但与猪头型领导者的自恋与傲慢不同，弱鸡型领导者的无能需要更长时间才会显现出来。现在请想象一下你经历过的最傲慢的领导者，然后再想象一下你经历过的最软弱的领导者，结果如何？猪头型领导者在脑海中的出现速度，要比弱鸡型领导者快得多，是这样吧。

弱鸡型领导者的特点是不愿冒险，换句话说，倾向于过分强调安全。这种行为会以多种方式出现。如在会议中，弱鸡型领导者很少会陈述自己的偏好或意见。相反，他会在高层领导者发言后，对会议风向进行观测，然后将上级们的讲话内容换一种表达方式说出，以伪装成自己的想法。弱鸡型领导者没有客观评估他们的观点，而是全盘接受。在这一过程中，他避免了捍卫自己的观点可能造成的矛盾。这是一种伪装技巧，创造了一种“存在”的幻觉；表面上你出现在会议中，而真正的你仍然是安全的、看不见的。

当弱鸡型领导者的下属对决策质疑时，“遵从上级命令”就成了其最佳借口。即使弱鸡领导者自身对该决策也有疑虑，但当手下员工问起时，他也会说：“这是高层领导的决定，我们不得不遵从。”虽然他表现得像个有思想、有主见的领导者，但实际只是个空壳。

弱鸡型领导者的软弱，并不是因为他不强大。实际上，很多弱鸡型领导是具有强大能力的，但他们却拒绝使用他们的力量。就好像水坝一样，弱鸡型领导者将自己的偏好、欲望和不同意见牢牢挡在身后。他们的问题不是缺乏能力，而是恐惧：恐惧失去权威，恐惧被逐出群体，恐惧把工作搞砸，恐惧自己是伪装者的事实被发现，恐惧成功等。越是沉浸在恐惧中，就越要保留力量。这样恐惧就抑制了能力的发挥。

通过保留自己的力量和潜力，弱鸡型领导者欺骗了公司，也欺骗了自己。最近我参加了一家建筑工公司的绩效反馈会，与会者是公司首席执行官及他的直属手下——一位安全部门主管。这位安全主管一直在争取副总裁头衔，他觉得这会让他在部门领导、员工以及客户中获得更大影响力。首席执行官拒绝了他的晋升要求，并解释说，虽然安全主管在确保遵守公司和行业安全标准方面做得很好，但身为领导者，他表现得过于谨慎。在公司高管的安全商讨月例会上（出席者有副总裁、执行副总裁以及首席执行官），虽然安全主管是该会议的领导者，但他很少发言，也无法将高管们的发言控制在正确轨道上。对此，首席执行官表示：“听着，你要停止当一名优秀的士兵，我要你表现得像个将军。与你的同事和手下工作时，你要显示出你的力量；只有面对我和我的团队时，你才可以保留你的力量。现在的你只是半个领导者，你会向下领导，却不会向上领导。所以，你需要更多地坚持自己的主张，并在团队中承担更多风险。你必须将你的身家性命放在上面，这样其他高管才会看到你与工作有着直接利害关系。除非你放弃对安全感的追逐，否则你永远不可能成为安全部门副总裁。”

挨踢后的华丽逆转：行业专家版

迈克尔·米尔肯赚钱的方式很老套——作弊！这并不是说他需要作弊：他是加州大学伯克利分校的优秀毕业生，并且在宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得工商管理硕士学位。在20世纪80年代，身为德崇证券的债券销售商，米尔肯的收入每年超过2.5亿美元。他投入巨资宣传高收益债券，也就是众所周知的“垃圾债券”。在20世纪80年代，米尔肯就被称为“垃圾债券之王”。(www.xing528.com)

米尔肯对债券行业的熟悉以及天生的聪明头脑，让他总是能够安全通过证券交易委员会的调查。直到被臭名昭著的股票交易商伊凡·博斯基告发，米尔肯才被美国警方抓住。米尔肯承认犯有敲诈勒索及掩盖会计记录等罪名，被判6亿美元罚款和10年监禁。

出狱后第二天，米尔肯被诊断出患有前列腺癌，然而这反而为其提供了一个新的关注点。虽然他被判罚终身禁入证券界，但是他依然富有、聪明、人脉广泛，具有很大能量。很快，他就创建了前列腺癌基金会。该基金会迅速成为前列腺癌研究的最大慈善基金。在此过程中，他开发了一种新的研发促进模式，即直接投资于与治疗相关的想法、理念（而不是基础科学），让研究人员对结果负责，并检测影响指标。长期以来，其他研究型慈善机构深受米尔肯模式的影响，其中包括青少年糖尿病研究基金会、囊性纤维化基金会和迈克尔·J.福克斯基金会（旨在治疗帕金森症）。

出狱后，米尔肯把自己大部分时间、精力和金钱都投进了慈善事业。

*消息来源：杰弗瑞·索南费尔德，安德鲁·沃德，《回击：伟大领导者在职业灾难后的反弹》，哈佛商业评论，2007年1月，https://hbr.org/2007/01/firing-back-how-great-leaders-rebound- after-career-disasters；库尔特·艾肯沃尔德，《华尔街欺诈案，米尔肯被判支付6亿美元的罚款》，《纽约时报》，1990年4月21日，http://www.nytimes.com/1990/04/21[business/milken-set-to-pay-a600-million- fine-in-wall-st-fraud.html?pagewanted=all.

与猪头型领导者不同的是，弱鸡型领导者并不是没有注意到问题。他们能充分意识到什么是正确的行动，只是不接受而已。正确的行动往往是艰难的，而弱鸡型领导者总是想要回避困难。他们知道自己该做什么，可他们就是不这样做。人际对抗就是一个很好的例子。领导者们必须设定标准、界限，这意味着他们必须与违规跨界的人直面交锋。弱鸡型领导者知道自己应该怎么做，但是他们依旧会选择避免冲突，这种行为会让他人更加轻视自己。

我曾经和一位避免冲突型的执行高管共事。他有一个才华横溢的对抗型高级经理下属。工作要求这位高级经理从多个部门收集数据，为首席执行官撰写趋势报告。作为对报告中问题重要性的体现，这位高级经理把自己当成了犯罪都市的首席治安官。她使用一种恐吓的方式与他人沟通，显示自己的权力。其他部门的高管都为这位高级经理的处事方法恼怒不已。这位高级经理的行为已持续好几年，虽然执行高管对她的行为了如指掌，并且多次恳求她改变行事方式，却没能鼓起勇气解雇她。他认为，她为公司创造的价值超过她对公司造成的损失。

猪头型领导者的特点在于自私，弱鸡型领导的特点是自我忽视。两者都需要进行自我调节。

在一个人的自负带来严重后果之前，他对过度自我造成的负面影响一无所知。他会对手下的忠诚、挫败感和不满情绪毫不在意。然而，尽管他会对他人造成巨大伤害，我们还是应该同情他：他头骨的厚度，以及自我的密度，让自我醒悟几乎不可能实现。除非给他过度膨胀的自我狠狠来上一脚，否则不可能改变这种对他人的无意识状态。

在大庭广众之下暴露自己的想法和在高层领导中坚持自己的观点之前，弱鸡型领导者总是会克制自己的能力。悲哀的是，他们的潜在能力完全可以为公司和员工带来更大利益。如果不给他们来上有力的一脚，他们只会变得越来越无能。

每一位领导者都携带有猪头型和弱鸡型两种沉睡的领导基因。你必须要严格防范，避免它们苏醒。一旦你屈服于任何一种行为，除非他人能迅速地给你屁股来上一脚，否则让你的领导力恢复如初是不可能的。虽然踢击对猪头型和弱鸡型领导者来说，是一剂强效解毒剂，但也并不总是奏效。

在下一章中，你会了解过多或过少的自信会让你偏离正确的行动轨迹，更容易挨踢。你还会了解到拥有一个“合适大小”的自我的重要性，以及合适比例的自信与谦逊的重要性。同时，这里还有一些建议，可以帮助你保持领导力的健康：

让注意力远离自己。列出所有对你的领导信念有影响的人，然后向他们述说你现在的情况。你至少要找三个这样的人，并且感谢他们对你的指导。

代表他人领导。当你运用你的领导力时，先确定你希望其对他人产生的影响，并确定三件在未来两周内你能做到的、对他人能够产生积极影响的具体行动。

邀请他人反馈。你可以找一名执行教练，或者参加人格调查，获得对自己的360度全方位真实反馈。

闭上你的嘴，让别人成为焦点。在决策时或发布重大指令前，寻求他人意见。多问问题少回答。不断地问自己：“为什么我要说这些？”

计算保留能力所付出的代价。确定你保留了哪些能力，计算保留这些能力所付出的代价。保留能力让你的职业生涯付出怎样的代价？对你的领导又造成了怎样影响？

寻找领导力模范。寻找并确定一位你为之自豪的强大领导者并思考：他的领导方式与你有什么不同？然后确定你可以缩小你们二者之间差距的三种具体行动方法。

勇于冒险。问问你自己：“我在哪些方面做得太过于保守和安全了？”根据你的回答，确定三个能够将你自己推出舒适区的具体行动方案。离开舒适区能够让你直面恐惧，建立勇气和信心。

把话说出来！明确你对领导力的看法、对组织决策的看法，然后在下一个适当场合陈述你的观点。让你的老板了解你的想法，尤其是当他们的决策与团队背道而驰时。你要说实话，更多的实话。

【注释】

[1] 美国著名爱国歌曲，此歌曲在美国国内具有“第二国歌”地位（虽然未有正式授权），军队、学校、总统的就职典礼，以及美国职棒大联盟比赛期间都有演唱。——译者注

[2] 约24米。——译者注