生活就像是狗拉雪橇。如果你不是领头的那个，那么你能看的风景永远只有一个。
——刘易斯·格里扎德
啊，难搞的中层领导——在这里，没有什么是确定的，一切都只能靠你自己捕捉。就像置身于汪洋大海之中：你离出发地已经很远，离目标海岸还有很长一段距离。身为一名领导者，你正在成长当中，却还远远没有结束；你已经成形，但是尚未长大。
职业生涯中期之所以如此具有挑战性，很大程度上是因为每个人都想从你那里得到些什么。你的雇员想要你的时间、指导和认可，你的老板想要你的忠诚、勤奋和能力。这两个群体都想拥有你的领导，但他们的目标却各不相同。你的雇员希望你的领导能够为他们提供成长的机会。对他们来说，身为领导者的你应该让他们的工作更充实、稳定、安全。你对待他们的方式——情感上的、成长上的、经济上的——会直接影响他们的工作，以及他们对你和组织的忠诚度。满足他们的需求，符合你的利益最大化。毕竟，没有他们的忠诚和辛勤工作，你也无法成为领导者。
你老板的需求则不同。首先，你要弄清楚什么是他们不想要的：突然袭击。在错过补救的最佳时机后，将问题扔给老板，没有什么能比这更让人抓狂了。这是破坏你与老板之间关系、结束你职业生涯的最佳方法。身为一名处于职业生涯中期的领导者，你需要尽可能减少并控制风险。当你要取悦你的老板时，记得：不要突然袭击。
你的老板想要什么？结果。一般来说，你对员工的关心要比你对公司和工作目标的关心要少。如果关心你的员工能够帮助公司实现目标，那么就去做吧；但如果这样做会减缓工作进展或损害最终工作结果，他们更希望你把注意力转移到更重要的事情上去。道理很简单，没有持续的产出成果，人们就会失去工作。你想照顾你的员工吗？你想让他们有稳定的工作吗？你想帮助他们赚更多钱吗？那就要把结果放在第一位。
对中层领导者来说，被夹在中间的紧张感不仅仅来源于不同需求，还来源于方法和结果的不同。如果你希望继续前进，进入高层，你就要拿出结果来。同时，你还要激励你的员工提高工作效率，这意味着你要好好对待他们，这样他们才会产出你老板期待的结果。没有结果，组织就不复存在，但你需要人来制造、影响结果。作为领导者，你要善待他人（方法），这样他们才能出色地完成工作（结果）。
身处中层，你可以同时理解上下两个世界。你并没有远离基层，他们如何为那些永不满足的老板工作，你还记忆犹新。同时，你的位置也是你老板曾经经历过的，他们能了解到更多信息，这是低层级人员无法获知的；他们拥有超级视野，一切尽入眼帘，包括那些可能会影响组织生存的威胁；他们对结果的要求是持续不断，因为他们相信，组织的生存依赖于此。有朝一日，身处高层的你也会这样思考。
对中层领导者来说，挑战来自如何平衡下属和老板的不同需求，以及所造成的紧张关系。当然，你必须偶尔站站队，但是更多的时候，你得一碗水端平。你必须得到结果，也必须善待他人。如果你偏向一边，组织或员工就会受到负面影响，你的领导效率也是如此。
注意，方法与结果之间的紧张关系是十分必要的。如果人们不再期待被友好对待，又有什么能阻止那些变态领导者去虐待他们？相反，如果没有动力去获得结果，工作本身就会变得无聊，员工也会变得冷漠。所以，对组织和员工来说，这种紧张关系是健康的、必需的。
身处中层，需要你处理好老板和下属的需求。当他们感到被你抛弃时，就会回过身来狠狠地踢你屁股。如果你的下属认为你关心的只有结果，他们只是获得结果的“资源”，那么他们就不会再对你忠诚。缺少他们的忠诚，你的职业生涯就会变得一片渺茫。
举例来说，一家大型专业服务公司的通信主管——格斯。基于自己的职位，格斯认为他必须“消息灵通”。所以他积极参加尽可能多的高管会议。这是他获取消息的方式，这样他可以辨别哪些信息需要共享，哪些信息必须隐藏。你可以把他想象成一名传道者，通过超量交流来推进他老板的工作进程。这就要求格斯与公司所有业务部门的负责人都保持密切关系，包括他自己的老板。格斯为自己建立的关系感到自豪。有时，他甚至会刻意去吃一顿超长午餐，这样就有时间遛遛他老板的狗了。
格斯老板不知道的是，格斯的团队认为他是个只会拍马屁的骗子。他是沟通部门的主管，却从未写过一份公司备忘录或新闻稿，他所做的只是整天在高管会议上讲话。当团队成员试图联系他时，电话总是被直接转到语音信箱，而语音信箱早已爆满。让团队成员倍感被忽视的是，没有人为他们进行年度绩效评估，尽管数月前格斯就向团队宣布了年度评估流程。
格斯的团队成员们都在挠头，不理解为什么顶层的那些聪明人会被格斯这样的骗子糊弄得团团转。但是格斯的领导们很高兴，因为公司的通讯机制运转良好。格斯不仅传达他们想要传达的信息，而且还是使用他们的行话进行的，比如：“我们需要注意消费者的增值服务，这样我们就能从他们的钱包中获得更多的份额。”老板们很信任格斯，格斯也认为自己的事业发展得很好。他取悦了他的老板，这难道不是最重要的吗？
现在请思考一下，如果注意力只集中在老板的需求上，格斯真的能获得长期成功吗？如果没有团队的忠诚，他真的能进步吗？当然不能。格斯是一个真实存在的人（我改了他的名字），最终他失去了团队的忠诚。最开始，一位团队成员辞职，理由是格斯糟糕的领导能力。然后另一位团队成员向业务部门领导者抱怨说总是找不到格斯，此外还提及格斯在年度业绩评估上的失职。最后，格斯失去了自己老板的支持。公司顶头上司责备他老板，说他为了让格斯给自己遛狗，故意延长格斯的午餐时间。缺少团队的忠诚和老板的支持，格斯最终被公司辞退。
请注意“回旋镖效应”：格斯不关心他的团队，所以他的团队也收回了自己的忠诚。他的职业生涯注定要失败。
忽视员工的需求会损害你的事业，但过分关注也同样有害。一些中层领导者特别骄傲地为自身部门提供“空中掩护”，保护下属不受即将到来的公司变革影响。这的确是领导者的一个重要职能，但有些领导者玩得太过：当他们察觉到高层指令会对部门工作量产生负面影响时，就会表现得像殉道者一样呼喊抗拒。当变化发生时，他们不再考虑企业的最佳状态，一心只关注变化对自己部门的影响。虽然他们身处公司管理层，但是他们会偏向自己的员工，导致很多的高层领导者怀疑自己是否能以平衡（组织目标和员工需求）的方式客观地进行决策。虽然对自己的下属有着极大的忠诚，但这些中层“殉道者”会被高层领导者视为对组织不忠。即使他们有很好的工作业绩——他们的业绩通常都很不错，因为他们对待自己的团队成员很不错——依然会被指责对组织不忠，无法晋升到高级管理层。我指导过一些领导者，他们对自己的组织怀有深深的恨意，因为他们组建了强大的团队，获得辉煌的业绩，却一直被排除在高管层之外。“我还能做什么呢？”他们经常这样问，“我的团队很喜欢我，我们取得了很好的成绩，但我没有得到提升，而是被困在这个职位上。我觉得我做了一份伟大的工作，却因此受到惩罚。”
如果你的忠诚偏向你的员工，你被邀请进高管层的机会就会十分渺茫。想要获得晋升，你需要对组织及手下同时保持忠诚。在高层，对组织最有利的决策常常会与某些人或某些部门的需求相冲突。当组织收益降低时，你不得不削减成本，这通常意味着解雇员工；投资新产品或进入新市场，有时意味着要减少在其他领域的投资，而这也意味着解雇员工；引进一个强大的计算机管理系统，可能会使某些人的工作变得无关紧要，这也意味着解雇员工。换句话说，高层领导者为了组织的健康发展而采取某些强硬措施，意味着很可能要将一些人踢出门，这是很残酷的。身为一名中层领导者，偶尔做一些将员工踢出门的工作，往往是证明自己适合高级管理职位的开始。
忽视你员工的需求会损害你的事业，但过分关注也同样有害。
中层领导者挨踢，原因多半来自对结果（获得出色工作业绩）或方法（善待员工）的重视不足，但也有一些来自其他原因的踢击。本章最后我们会对几种常见的挨踢方式进行解读。
想象一下，你渴望成为部门的部门经理。在过去的两年中，你一直是公司“下一任”领导培训项目的参与者，按照字面定义，这个培训项目的目的就是帮助你获得晋升。该培训项目之所以启动，是因为公司高层领导经过深思熟虑后，决定大力发展领导力继任计划，深化公司领导层人才储备。只有公司最有前途的领导人才会被选中参加这个项目。
接下来会发生什么？你得到晋升？不。从中层到高层的转变不仅仅是因为你取得了巨大的成就、你对员工很好，或者是你被公司的精英领导层看中——这需要机会。如果公司没有额外的高管职位空缺，你就不会得到提拔。更糟糕也更神奇的是，当一个新职位出现时，其空缺只会由外部人士来填补。是的，你没看错，外部人士！
被外部人士超越这种事，发生在很多中层领导身上。如果发生在你身上，你可能会跳起来辞职。“他们怎么敢这么做！”你会高声尖叫，“一帮两面三刀的伪君子！他们答应我会提拔我的。我已经在这里摸爬滚打了15年，但是他们却雇了一个根本不了解这地方的人。据说外部人士还获得了丰厚的薪水和签约奖金！我要把他赶出去！”
不要这么快就发脾气，伙计。如果你牌打得正确，总有一天你会就座于高层办公室中。那时你会发现，当高层领导者选择外部人士而不是你时，他们并不是要故意阻碍你的事业。通常来讲，外部人士具有组织发展所需的专业技能或能力；有些外部人士可以帮助组织进入新市场。一个新职位神奇地出现，实际上是高管们精心策划的。通过雇用外部人士获得新的组织发展能力，或者通过雇用专家进入新的市场，对于组织发展来说是很好的策略。
你老板在你的头顶上额外增加几张椅子，却又用外部人士的屁股将这些椅子填满，这当然会让你很沮丧。有时你会觉得你总是碰到晋升的“屁股天花板”。但是抱怨只会让你看起来像个孩子，而不是一名领导者。这里有一些更好、更有领导风范的实用方法，包括：
将外部人士引领到内部。你可以帮助这些新人获得成功。如果他们和公司目标一致，当你帮助他们、指引他们融入公司政治环境时，他们会感激并珍惜你。(www.xing528.com)
信任你的老板。除了聘用外部人士，公司是否一直都在给予你支持？如果他们告诉你，你的未来仍是光明的，机遇必定会出现，你要相信他们，并询问他们如何为自己创造更多的晋升机遇。
自己创造机遇。你的业绩越优秀，你团队的忠诚度越高，你离晋升就越近。例如，一家钻井公司的部门经理帮助公司将业务在三年内翻了一番，并且深受公司员工爱戴。当他的老板（公司副总裁）退休时，公司甚至懒得去招募外部候选人，直接将职位给了这位部门经理。这是他应得的。
如果说有什么比被外部人士超越更糟糕，那一定是被同伴超越！被身边一同工作的人抢先晋升，没有什么比这更痛的了。即使那些资格看起来明显不如你的人，有时也会加入你老板的行列。再说一次，抱怨不会为你带来任何好处。与对待外部人士的策略相同，你需要：帮助他们成功，信任你的老板，努力获得辉煌的业绩以及无可动摇的忠诚度。
上一章提到过，在领导生涯早期，你会犯很多错。但是相对而言，这些错误并不是那么重要，而且大多数都可以被认作“新手错误”。但是，在中层领导中，失误可能会造成广泛影响，而且无法轻易补救。
在领导中层，你可能会经历第一次严重失误。通常，你的失败会让组织付出巨大的金钱代价，甚至为公司带来巨大声誉损失。即使你可以为失败找到很多借口，也无济于事：这依旧是你造成的。不管你是否保住了工作，它都会动摇你的信心。
你在失败之前表现得越强，失败对你的打击就越狠。例如，一位建筑公司高级经理，领导了一个接一个的项目，而且全部获得成功。公司高层领导对他的信心也随之大大增强。当公司在新市场找到一个大型客户时，高层领导将项目交给了他，因为他身经百战，有真材实料。尽管他的历史业绩优秀，老板们的推断合情合理，但他最后不幸地失败了，并让公司损失了数百万美元。
项目失败并不令人惊讶，毕竟他对新市场毫无经验，与客户也是第一次接触。然而，这位高级项目经理将失败的原因全部归于自身，并向他的直属上司——部门副总裁提交了辞呈。
对于那些有能力的领导者来说，失败的冲击是巨大的。不安、恐惧和怀疑等情绪会在你脑海中持续几个月。你曾勇敢而坚定，但现在变得优柔寡断、犹豫不决。成功赋予你的自信与雄心壮志，现在已消散得无影无踪。你开始质疑自己根本不是领导这块料；如果是，也是最差的那种。
这时，让一个更有智慧、级别更高的人踢你屁股一脚，是最有帮助的。公司部门副总裁拥有足够丰富的资历，他知道项目的失败来源于太多不确定因素，而这位高级项目经理的表现已经十分出色。所以，他拒绝了这位高级项目经理的辞呈，并于半年后将一个更大的项目交到这位高级项目经理的手中。从失败中吸取的教训根深蒂固，这次高级项目经理漂亮地完成了整个项目，并在此过程中对自己的事业进行了重新定位。下面是一些职业领导者在经历重大失败时可以使用的技巧：
生闷气。你肯定会生自己的气，所以我不会阻止你这样做，我是要让你生气生得有意义。你可以腾出时间来独处，比如去湖边坐坐，开车兜风，或者像阿甘那样长跑。不过，无论你做什么，都不要对别人生气。跟一个生气的人在一起，一点也不好玩！
获取不同观点。你感觉很尴尬，失败仿佛在告诉高层领导者，你不配成为他们中的一员。但实际上，几乎所有人都会经历一次事业上的巨大失败。你要做的，是找一个你信任的人，向他讲述你正在经历的一切，然后听取他的观点、学习他的智慧。
从失败中学习。把你的失败看作是精英大学的课程，一旦从失败中吸取足够教训，你就毕业了。失败是一种折磨人的教育，你肯定不想再经历一次，但你得到的教训是无价的，会对你的领导生涯产生积极、深远的影响。对你来说，把所有学到的经验都记录下来是一个好主意，这样你就可以在面对类似困境时迅速获得参考，也就不必再次经历重复的“课程”了。
在你的领导生涯中期，经常会有一种痛苦感，“肯定还有更多东西等着我”。在年轻、层级较低时，领导工作让你艳羡不已，但一旦你进入了领导职位，你会发现它并不像你想象的那样轻松舒适。领导职位的压力是无情的，头疼已是家常便饭。更糟糕的是，所有人都要依赖于你：你的老板、员工、客户，以及你的家人。你分身乏术，每个人似乎都只能获得一小部分的你——包括你自己。
在这个阶段，可能会困扰你的事情还有很多。你感觉自己每天都在出卖自己一小部分的灵魂。你发现自己在工作中的决策违背了自己的生活原则。随着每一次小小的妥协，你感觉工作中的自我和“真实”的自我变得越来越不连贯。你正在成为一个你厌恶的人：一个出卖自己的人。你担心你在出卖自己的灵魂，却连买家是谁都不确定。
我将职业生涯中期的这个阶段称为“低潮期”。并不是每名领导者都能体验到这一独特的职业低谷，但有些人会担心低谷期没有尽头。如果成为一名高层领导者意味着更多的麻烦、压力和奉承，以及更少的满足感，那我愿意以什么样的价格出卖我的灵魂？
当你拥有更多问题而不是答案时，你应该对自己进行反思和重新评估。在这个阶段，你要解决的问题很重要，因为它们会对你最终的领导形象产生巨大影响。如果你发现自己深陷低潮，那么你应该密切关注你头脑中的疑惑与问题。认识到这一点，潮流最终会滚滚而来，你在低潮时做出的决定，会对你的领导力以及相关人士产生积极影响。
这里有一些低潮期领导者可以考虑的问题：
我的目标是成为一名领导者吗？
我希望我的领导力能够为我带来怎样的变化？
当我领导时，我希望怎样对待他人？
身为领导者，我希望被他人如何对待？
我将坚持什么原则？我不愿做出怎样的妥协？
我要采取什么行动，来弥补现状与目标之间的差距？
通过现状的工作，我能成为我理想中的领导者吗？
中层领导者屁股挨踢，可比初进领导职位时疼得多。不管是外部人士超越，还是遭受巨大失败冲击，这都是你不想再次经历的。难搞的中层，其实是一个极其重要的阶段。与其忍受它，不如将它作为你领导力发展的重要组成部分。这样，当你成为高层领导者时，你会从中受益，这是下一章的重点。
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