在2014年初接手复兴高级中学后，我一直在思考一个问题，在全面深化教育改革的形势下，优质高中要想获得可持续发展，难道仅仅表现靠与外部同类学校相比在升学竞争上的优势？或许，学校内部治理结构的优化更为重要，因为这才是学校内涵式发展的根本动力。复兴是上海高中“八大金刚”之一，曾有一段时间学校发展面临困境，就顶着这个称号吃老本。但面对新时代，复兴必须要做出一些改变才能突破发展瓶颈，赶上时代潮流。
过去学校的治理依托科层式的领导，这就要求各层级的管理者能力突出，率先垂范。这种方式高度依赖管理者的个人素质，使校领导与基层教师、班级间隔太远，管理信息传达不到位，价值引领也难以有效实现。这是一种“火车跑得快，全靠车头带”的管理模式。
中国的铁路已经进入了高铁时代，高铁的特点之一，就是每节车厢都有动力系统，因此肯定比仅仅由车头带的老式火车跑得更快。扁平化治理不是中国人的发明，但动车组却是中国人的智慧结晶，其中大概有相通的地方。
我实施扁平化治理的模型就来源于此。学校确定了“治理重心下移，领导工作下沉”的“低重心治理”思路，建立了高一、高二、高三三个学部，把复兴高中升级成一列动车组。通过扁平化治理，减少了中间治理层次，减少了信息在传递过程中的耗损和失真，扩大了信息沟通的范围从而增加了治理幅度；通过权力、目标和任务分解，强化了责权对等的分权式治理，调动了学部、班级及广大师生的创造性、积极性，达到降低治理成本、提高治理效率的目的。(www.xing528.com)
在学部制的扁平化治理实践中，我的经验体会是管理层要“治理前置、靠前指挥”，校长要“回归教学、不忘初心”。复兴高中的三个学部，分别由两位副校长及一位优秀中层干部担任学部长。我作为校长一直坚持上课，有时在大循环中带毕业班，有时开设拓展性的课程，时刻保持对学校课堂教学运行和学生学习状态的敏感度。
扁平化治理的效果是明显的。复兴高中的各学部长全权负责本学部的教育教学和其他方面的治理工作，实行教育教学的全过程跟踪，使过程治理得到强化。另外，教师和领导可以面对面交流双方的想法，共同为学部发展献计献策。对于一些有价值的建议，学部可以因地制宜及时采纳，这不仅有利于学校的发展，也是对教师人生价值的肯定，极大地提高了教师的工作积极性。
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