日新月异的市场，使企业竞争越发激烈。在这样的市场竞争下，想要自己的产品从同类产品中脱颖而出，是巨大的难题，对那些实力相对薄弱的企业而言，更是强劲的挑战。
这种情况下，企业单干难以成事——与大品牌相比自身实力有限，且销售渠道也受到一定限制。因此，实力相对薄弱的企业想要获得生存空间与发展空间，最好的办法是与其他企业强强合作，通过抱团实现发展。
那么，实力相对强大的企业是不是就可以一劳永逸呢？
俗话说得好，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。企业选择抱团合作，通过强强联合实现多元化发展，才能有新的突破，才能开辟新的天地。但抱团合作也要遵循一定的规则——木桶原理，即企业抱团发展优势的强弱，不在于某个企业的极佳优势，而在于那个处于劣势的企业。
因此，唯有整合各个企业的优势资源，才会更加有利于抱团发展。而且企业之间的联合能够实现企业资源共享和互补，如弥补企业资金不足的劣势，帮助企业分散风险，提高企业竞争力，减轻企业压力。
任何事物都有两面性，抱团发展也一样。虽然抱团发展改变了传统形式的单打独斗，逐渐形成联合发展、共赢的局面，但是在真正实施时，我们往往会发现困难重重：有的人贪图小便宜，为争夺消费群体而大打出手；一些企业协作意识较弱，长期单打独斗已成为习惯并且防范心理严重；一些企业领导人的个人英雄主义较为严重，在抱团发展中，会阻碍协同作战战略的制定；一些企业也会因为利益分配不均等原因散伙……
确实，各个企业曾单独打拼发展，占山为王，形成了各自的发展格局。而抱团发展则是形成一个更大的组织，一旦发生问题，如果意见很难得到统一，将导致“抱团发展”的名存实亡。
但是我们所讲的抱团发展并非此抱团，投行思维中的抱团发展，重在专人做专事。
传统的抱团发展通过对接人脉，使企业得到发展，如与当地政府合作，但这只是针对几个人而言，尤其是商会会长更具优势。而投行思维的抱团发展则是进行整合。例如，5家企业进行抱团，我们首先会对每一家企业进行全面的分析，找出每一家企业最擅长经营的业务，然后展开明确的分工合作。(www.xing528.com)
例如，A公司最擅长的业务是生产，B公司最擅长的业务是营销，C公司最擅长的业务是采购，D公司最擅长的业务是服务，E公司最擅长的业务是招聘。当5家公司抱团发展的时候，我们规定每一家企业只从事其最专业的工作，那么每一家公司是不是就相当于这个大的组织中的一个专业部门？站在“术业有专攻”的角度来看，每一个“部门”是不是都有能力将自己的专业做好？
更为重要的是，当5家公司抱团发展后，每一家公司的业务量会增加几倍。比如A公司主要负责生产，抱团后，按照我们的规定，其他四家公司的生产业务都要交给A公司去做。同理，A公司其他方面的业务也会分配给其他四家公司去做。这样做的一个最大好处就是，省去了一家公司单独跑订单的时间和精力，整体而言提高了每一项业务的效率和品质。
这样抱团进行良性循环，企业能够将专业优势发挥到极致，我们便可以将资源进行最合理的调配，做到资源配置最大化。
在这一方面，最成功案例当属温州商会。温州商会将目光主要集中在一个产业或者两个产业，再利用投行思维专人做专事的方法实现抱团发展。
而抱团发展与传统抱团发展最大的区别在于内部募资。但是内部募资也有缺点，很多投资项目没有进行专业评估，不知道究竟什么样的项目是好项目。但是温州商会想到了一个绝妙的主意，一个人先做项目，然后切块分给大家。如广州的白马服装城，就是这样完成的。
抱团发展将各大企业像珍珠链子一样串起来，形成一个完整的产业结构体系，不仅结束了企业单打独斗的局面，更为重要的是让每一家企业认识到了抱团发展更深层次的意义，即学会专门的分工合作，共同将企业做大、做强。同时，通过抱团，能够让企业认识到一种新型的商业模式，让产业结构得到裂变升华；通过抱团，企业能够将自身业务做专、做精，而这正是抱团发展的魅力所在——将一个产业链里的某个环节做到极致，从而降低成本，创造效益；通过抱团，企业的销售渠道会更加广阔，同时能够将各个企业紧密联系在一起，将利益绑在一起，共同发展。因为，唯有将各企业利益绑在一起，才能使众人齐心协力将抱团组织变得更加强大。
没有永远的敌人，只有永远的利益。投行思维抱团模式，无疑是最好的共赢方式。
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