商业模式的颠覆与重构：创新商业模式的5个核心问题

如何创新商业模式？在企业界这是一个正宗的中国式拷问。说好听点，是考验创业者如何把养家糊口的饭碗打造得越来越瓷实；说难听点，就是磨炼创业者有道德地把别人的钱转移进自己腰包的技能。成功了，被尊称为创新标兵、企业模范；失败了，就是不知天高地厚、不撞南墙不回头的二愣子。成王败寇，在商场上体现得更加淋漓尽致。

而在我看来，商业模式的创新逻辑，只需要完美地回答五个典型问题：

赚谁的钱？

如何赚钱？

凭啥你能赚到钱，而别人不能？

能赚多少钱？

能否持续赚钱？

别小瞧这五个问题，一百家企业中，对答如流的企业不会超过三家。仔细看看这五个问题，句句不离“钱”字。钱是什么？不就是价值的体现嘛？

所有的问题都是围绕着价值来展开的，所有华丽的外表下，实质上就是一场关于价值转换的游戏。

对于任何一个组织，无论是否涉及商业活动，都存在一个运作模式的问题。创新商业模式不仅体现了一种企业经营的理念，同时更是企业站在一个新的高度去实践、去创造。

企业生存的使命就是创造价值，获取利润。企业因为能够创造价值而具备存在的合理性，价值的实现和创造是企业一切活动的核心和目标。所以，从本质上看，商业模式就是一种价值转换机制。

赚谁的钱，其核心就是企业的价值主张。

价值主张，即企业有客户所需要的以“价值”为载体的物或者服务，当企业用“业务系统”和客户之间进行链接的时候，就发生了商业活动。

价值主张是商业模式思维的起点，并依此衍生出顾客驱动的逻辑，但这仅仅是一个起点。

简单表述就是，首先明白“我”是谁，“我”具有怎样的资源（能力）和禀赋（使命），“我”为什么能提供有价值的产品和服务。以上问题清晰后，开始去寻找市场中的“他”，“他”即客户，“他”的需求正是“我”可以满足的，与“我”可以匹配。

这个价值的匹配过程，意味着价值供需关系的合理化。

用营销术语来说，当我们寻找到了潜在的匹配对象时，我们就找到了一个“市场”，这个市场之所以存在，是因为其中存在具有特定需求的客体。

也就是说，谁能找到这个问题的正确答案，谁就找到了对于客户来说真正有意义的需求、产品或者服务。

农夫山泉赚谁的钱？精准定位的话，它瞄准的是重视健康、追求健康这一类人群的钱包。

农夫山泉留给消费者最大的印象是“有点甜”，正是这个亮点让农夫山泉在众多矿泉水品牌中脱颖而出，拥有大量的消费者。

最初，农夫山泉在研究纯净水水质时，发现纯净水缺少人体必备的少量元素，不利于人体健康。于是，农夫山泉在少量元素上做文章，让消费者知道农夫山泉的优势是纯净水不可比的，即拥有微量元素，符合人体健康的标准。

试想，随着生活水平不断提高，人们越来越注重饮食上的健康。相对于其他矿泉水来说，农夫山泉既能满足人们健康的诉求，且价格公道，自然受到消费者的青睐。

农夫山泉提出的“有点甜”本身的价值很大吗？并非如此。所有的矿泉水口感差不多，几乎都具有微甜的特点。然而，农夫山泉提出的观点可以钻进消费者心里，提升了农夫山泉的价值。

读到此，我们不得不佩服农夫山泉利用价值主张占领高地的手法。

“如何去赚钱”其实是通过梳理“赢利-成本”之间的关系，构建特定的盈利模式。

盈利模式，涉及两方面的关系：谁向我付费，我向谁支出？向我付费的是客户，我需要支出的是协力者，包括上下游供应商、合作伙伴以及员工。

那么，如何做到向我付费的更多，而我需要支出的更少，最终实现赢利的最大化，就是价值实现的一种过程。

商业行为天生以逐利为生存法则，利益计算、各方关系的平衡，设计得是否恰到好处，决定了企业和客户能否在业务系统里顺畅地实现对接。

一个不争的事实是，“如何去赚钱”是一个解决盈利的问题，更是一个解决生存的问题。

“凭啥你能赚到钱，而别人不能”其实是在区分企业的使命、禀赋、资源和能力。

这一过程对应的是创造价值。因为价值的创造取决于要弄清“我是谁”以及“我可以成为谁”的问题，方可以真正理清后面的一系列问题。于是，做什么产品、做什么服务，便可以逐一清晰了。

每一个独特的主体，必然对应某些独特的使命、禀赋、资源、能力，而最终使之有别于市场中其他的主体。(https://www.xing528.com)

为人父母者无不感叹，养育一个孩子是多么得不容易。特别是在哺乳期，很多父母常常为了更好地喂养好孩子竭尽全力。母乳少了，奶粉补上，奶瓶也要最高级的、最安全的、最健康的、最方便的。

然而，用PC材料或其他含有双酚A的材料制作的婴儿用品会对健康造成严重威胁，甚至会引起各种疾病。

显然，这又延伸到了一个民族和国家生死存亡的问题。于是，2011年3月和2011年6月，欧盟和中国先后宣布禁止销售PC和其他含有双酚A的材料制作的婴儿用品。

市场的急剧变化，令人们瞬间陷入一种恐慌，究竟什么样的哺乳用品才是安全的？

站在道德的层面来说，如果谁能够快速地让自己从小我走向大我，践行自己的使命，独乐乐不如众乐乐，想不成功都难。

所以，东莞希贝公司迅速做出了一个决定，将研发的重点转移到婴幼儿餐具上来，选择从硅材料入手，研究和开发硅胶婴幼儿奶瓶奶嘴，因为硅材料耐用且对人体几乎没有危害。

从宏观的角度来说，希贝公司是在凭借大义赢利；从微观角度来说，他们是在依靠解忧获利。

“能赚多少钱”这个问题，其实是企业独特的业务系统对参与商业活动的各方之间利益分配的政治主张。

什么是政治主张？孔子讲仁政，孟子讲“民为贵，君为轻”，政治主张即君主在庙堂之上所应遵守的思想法则。在这种思想法则下，君主以身作则并治理整个国家。

殿堂之外，企业的政治主张是，一个要求在所有员工心目中成为“神”的管理者，应该成为一个“懂得给予，敢于舍得”的智者。

这就等于解决了价值分配的问题。

通常，会赚钱的人，还不是最成功的，会分钱的人，才会笑到最后。会分钱，也就是善于将价值成果进行分配，以保证对利益各方的持续驱动，继续这个商业游戏。

“海底捞”对待员工非常好，例如，“海底捞”的店长只要工作超过一年，在离职后会得到额外的8万元补助。

为什么？

因为“海底捞”之所以能够发展到如今的规模，每一位员工都为其做贡献，而做店长满一年的员工更是为“海底捞”做出了巨大贡献。

每个交易行为本身，应当设计一个各方皆大欢喜的结局，才会有更多的人投身参与。

对于终端顾客来说，主要的满足来自产品功用和心理满足，当得到了预期的产品和服务后，即产生了激励效应，也就是客户满意。对于上下游企业来说，获得了产业链上的利益和满意，获得了应该得到的利益份额。对于员工来说，作为企业的一分子，获得了足够的个人收入，这也就完成了对内激励。

创新商业模式的真正高手一定也是价值分配的高手。他深谙没有人可以独霸天下的道理，善于将利益以最有效的方式分配给参与游戏的各方，在看似普通的交易结构中，我的利益与我们的利益是完全融合在一起的，无论股东、客户、员工还是供应商、渠道伙伴。而每一笔分出去的钱最后都会神奇地倍增回来，因为在这个系统里，每个参与者都是动力引擎，他们的合力让事业进入一个新的高度。

“能否持续赚钱”这个问题，其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。

这一过程属于价值结果，也可以说成是，为价值找到一个归宿。

以华为笔记本为例。

众所周知，华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其广为人知的产品是终端路由器、交换机、手机等，2016年，市场上却出现了华为牌笔记本电脑，受到消费者广泛关注。依托华为公司强大的技术、资源、品牌优势，华为的笔记本电脑迅速打开市场。根据知名市场研究机构GFK发布的调查数据，2019年5月份的笔记本电脑市场品牌占比，华为品牌的笔记本电脑市场份额达到了8.6%，荣耀品牌的笔记本市场份额达到了5.3%，华为以13.9%的市场占有率位居排名第二，将很多老的笔记本电脑品牌抛在身后。对于这一数据，在2018年5月份华为和荣耀品牌的笔记本的市场占有率都不到2%，可见华为笔记本电脑发展之迅速。

然而，华为推出笔记本电脑的过程并不是一帆风顺的。联想、惠普等笔记本电脑巨头在市场深耕数十年，品牌深入人心，在品牌号召力等方面远强于华为，后者短期内无法赶超。而且，这些老牌笔记本品牌的产品线非常丰富，产品覆盖轻薄本、游戏本、台式机、一体机、二合一等诸多形态，品类更加细化，还有各种子品牌的推出，完全覆盖了从入门到高端、从游戏到商务等各个品类。而且，它们的销售渠道已经成熟，线上平台、线下渠道全覆盖，三四线城市和县镇也都牢牢把控。这给华为打入市场带来了重重阻碍。

华为并没有自暴自弃，而是总结经验、分析自身不足，努力打造自身特色。作为国内的科技企业，华为一直致力于技术的积累与持续性的研发投入，每年的研发投入都排在全球前列。从华为的产业生态链上来看，其产品在消费市场的产品已经覆盖手机、平板、手表、路由器、交换机等产品，在生态链上的重要一环电脑则是缺失状态。通过整合自身技术优势，发掘消费者痛点，华为在笔记本上不断进行技术和设计创新，如弹出式摄像头、多屏协同、一碰传等。凭借坚实的品牌基础和优良的品质，华为在笔记本市场迅速打开缺口。

事实上，华为布局笔记本电脑领域并不是一时心血来潮，而是有着自己的长远战略规划。

2019年6月，华为终端提出将实施“1+8+N”全场景智慧化战略，“1个太阳”指的是手机，“8个行星”指的是平板、TV、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC八大业务，而“N个卫星”指的是移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行各大板块的延伸业务。2016年就开始布局的笔记本电脑业务，正是这一战略的重要一环。

华为公司在智能手机、交换机等产品上多年占据市场重要份额，获得大量现金收益，积累了深厚的品牌认知度和美誉度。这些都为进军PC市场奠定了资金和资源基础。

如今，PC行业的供应链已经趋于完善，制造商很难在技术上突破并超越其他的公司。华为公司的笔记本也逐步走向正规化，出现了很多市场明星产品。2020年，华为推出MateBook X Pro 2020款，4月15日首销，1小时线上平台即卖出5000台，首销当天全渠道销售额破亿，预计销量超过1万台。华为的PC业务逐渐步入正轨，也开始给公司带来源源不断的现金流。虽然PC业务给华为公司创造的利润远远无法与手机业务相比，但作为全场景的一个重要组成部分，获得消费的认可和信任才是最重要的。相信在不久的将来，华为的PC将会成为其全场景智慧化战略落地的重要入口，为广大消费者提供更加便利和精彩的生活体验。

这也就是我们所说的实现了交易结构、现金流保障，以及业务过程的良性价值重复。这种价值的背后是一种“吸引—相信—追随”的正循环。

可悲的是，无论是“大家（老学究）”还是“小家（企业管理者）”，都没有抓住商业模式最本质的特点，无法完整地了解商业模式的概念，又谈何商业模式创新？不是打肿脸充胖子吗？