这个客户是我参加一个国学高端培训认识的，尹先生，曾留学澳大利亚，取得管理学博士学位，目前是一家综合性集团公司的总裁，集团涉猎的产业多。他属于继承家族产业的“富二代”，但是为人处世老练大气，个性沉稳淡定，看问题深刻独到。接手家族企业已经五年多了，看得出来，他雄心万丈，希望自己能够超越父辈的事业格局，下面呈现的就是我们之间的一次关键性沟通过程：
我：尹总，非常高兴咱们又见面了！您最近过得怎么样？
尹：还是老样子吧，这几天公司组织我们经营层管理人员在搞公司的未来五年发展的沙盘模拟研讨。
我：哦，沙盘模拟企业的经营管理策略是一种比较实用有效的方法，从敌我双方的攻防战中寻找企业的发展问题或者漏洞，从而尽早着手准备应对策略。
尹：是啊，通过这几天的沙盘模拟演练，还真是找了不少的问题，有些方面是战略层面的漏洞，有些是战术层面的不足，还有具体操作层面的缺陷。
我：这是好事儿啊，毕竟事前预防总比事后补漏要明智得多，同时通过沙盘模拟演练，也能锻炼中层管理人员的实战经营管理意识和能力。
尹：说实话，通过这次沙盘模拟演练，我自己也总结了不少心得体会，这次我是作为竞争对手出现的，而我们的其他几个高层是站在我们公司角度来推演公司之间竞争态势的。
我：尹总方便跟我分享您的体会吗？
尹：我发现我们公司的资产周转效率还面临着很大的问题，挖到根上还是公司的生产制造方面还是与竞争对手有一定差距，至少目前是这样的。
我：您是指生产观念还是生产能力方面呢？
尹：两方面都有，我们公司现在还做不到零库存，而且在生产能力方面跟竞争对手在某些方面也有一定差距。
我：是啊，库存增加会使公司的资产周转效率下降，而生产制造能力方面的差距，也会让我们公司的主营业务的现金流受到影响。你们有没有组织公司的骨干去日本丰田的生产企业学习呢？毕竟丰田模式是全球生产制造企业的标杆。
尹：您说的没错，这正是我在考虑的事情，我在澳洲读书的时候，丰田主管生产的副总裁曾经给我们做过报告，给我留下了很深刻的印象。
我：是啊，全世界很多生产制造型企业都希望能从丰田的生产模式中或者美国的生产模式中汲取智慧，全世界都在寻求一种能够让员工改进流程的方法，比如六西格玛管理（6σ）就是其中一种。
尹：但如果六西格玛放在丰田生产方式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已[4]。
我：是的，因为丰田文化的核心是平民智慧，而不是MBA智慧。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同。
尹：在丰田模式之下，我们所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题。在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此。
我：是的，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
尹：比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上。
我：是的，美国商学院体系培养的实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧。这也是为什么大多数参观丰田的人学不会丰田的原因。
尹：据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰田早期发展的贡献，同意并亲自陪同福特总裁去参观丰田的工厂。
我：张富士夫对福特的总裁说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。丰田对你完全开放。
尹：一个半小时之后，张富士夫问福特的总裁有什么感想，福特的总裁回答，没有看到什么特别的地方，很显然，福特的总裁很失望。他没有看到自己渴望的奇迹。
我：参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说：“今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特的总裁没有看到我们独特的竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、非常成功的团队成员！”
尹：每年都有成千上万的人参观丰田，但很少有人能够复制丰田，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田文化。
我：他们提出的问题通常是：如果员工能够生产出如此高质量的产品，那么他们的奖励是什么？你们如何衡量员工的表现？在没有事先通知的情况下，员工是不是反对加班？丰田是如何让员工提出如此多的建议的？
尹：显然，这些问题表明参观者愿意询问的是他们自己的文化，而不是丰田的文化！
我：因为大多数参观的人，特别是美国人从来都是相信，除非员工得到物质奖励，否则他们不会愿意去做某项工作。
尹：事实上，丰田员工获得的奖励是比较少的，他们除了工资之外，所获得的奖励大多与公司的业绩挂钩，而且大多是平均奖金，每个人都有机会获得这种奖励。
我：这种价值观深深地反映了丰田模式背后的文化：丰田强调的是团队，而不是个人。
尹：自丰田的创始人丰田佐吉开始，丰田管理就有一个基本的出发点，那就是管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。
我：我相信，世界上很少有公司能够做到把员工培训得如此同质化！
尹：其实，丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。
我：是的，丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。企业文化与人力资源管理的结合在丰田公司的做法中，中国企业有许多可以借鉴之处。
尹：在人力资源管理中，不能仅仅把吸引优秀人才看作成功的人力资源管理。
我：要做到招得来，留得住，用得好。除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
尹：将企业的价值观念与用人标准结合起来，这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。
我：而且在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。
尹：没错，在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。还有就是将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。
我：这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，
尹：如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
我：企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。
尹：即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时根据个人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。
我：在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入作为多元考核指标的一部分。
尹：其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的，同时还要做好绩效沟通工作。
我：是的，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致，才能在员工心目中真正形成认同感。
尹：这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。
我：而丰田公司正是践行这样的企业文化理念才一步步走向世界的，事实上，丰田最早是一家纺织机械厂，它的创始人丰田佐吉，有一个基本的使命，那就是不再让他的妈妈、奶奶这些家庭妇女辛苦地织布，而是可以高效而快乐地工作。
尹：没错，为此，他不断改良纺织机械，他一生都是一位实干家，而不是一位管理者。这种文化无疑传递给了丰田的几代领导人，他们把这种精神上升为一个词叫“现地现物”。
我：也就是说，人的一生如果能够不断地解决实际碰到的问题，那么他不仅可以生产更好的产品，更重要的是他同时在为其他人创造一种有价值的环境：这样的环境会对团队有极大的价值！
尹：这就是丰田两大支柱的文化支撑：对人尊重与持续改善。
我：没错，丰田无疑是全世界唯一一家可以向世界输送价值观念的亚洲公司，而亚洲文化，大多受到中国文化的影响，讲究和谐，讲究团队，讲究事物之间的联系，而不是唯一地锁定标准。
尹：但丰田模式的创立者大野耐一可能是个例外，他坚信团队，但对于大多数成员来说，他更像一个独裁者，他把从很多地方得到的想法汇集在一起。
我：包括织布机制造经验，福特公司的流水线管理，戴明的质量管理，美国军队的训练方法等。
尹：作为从车间成长起来的管理者，大野耐一懂得日本文化的优点，但他同时也懂得日本文化在管理上的问题，于是他锁定了生产方式的核心是改善，消除浪费，坚持实施现地现场式的改善。(www.xing528.com)
我：但是这种坚持也给他带来了困惑，在丰田，他的很多行为给丰田团队带来了不和谐，大家难于接受他的想法，但丰田第二代领导人丰田英二却很欣赏他，大力支持他。结果，就是这样一个似乎反传统的人，创造了丰田生产方式的大部分核心内容，为丰田成为世界级公司立下大功！
尹：这样的挑战精神，现在也成了丰田文化的一部分。丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，比如他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！
我：丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要。所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献。
尹：事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们企业应当学习的地方：东西方的结合才是企业的出路。
我：尹总，您才35岁，但说实话，您的理论素养和实战能力如此之强，让我确实感到很意外，可以说您的身上一点也没有社会上经常对继承父母产业的第二代人所描述的不良习气，相反是非常沉稳和老练。
尹：您过奖了，这是父母自小就严格要求我的结果。尽管我也到美国留过学，但是我始终能深刻地体会到父母创业的艰辛，因为从我记事时开始，父母就让我参加公司的各种会议。
我：我的天啊，您的父母真太有远见了，他们从小就培养您的商业意识和经营决策能力，就在努力让您融入集团的发展当中来，甚至是在培养您和公司各级员工的共融共生的情感。
尹：您说的没错，所以即使我留学了几年，我回来逐步接手公司的经营管理工作，一点也不陌生，因为员工和我之间彼此都非常了解，配合非常有默契。
我：尹总，您接手咱们集团的经营管理工作之后，有没有遇到让您非常棘手的问题？
尹：说没有，那肯定是在吹牛，毕竟我们公司涉及的产业比较多，员工数量也比较多，在对内对外的各项工作中，都面临着很多的挑战。
我：是啊，据我所知，咱们集团不光在摩托车相关产业深耕细作，在汽车产业以及发动机等行业也在齐头并进，而且斩获不少。
尹：是的，我们集团现在走多元化发展的路子，因为从长期来看，摩托车系列产品是我们的核心业务，而汽车和发动机系列产品是我们的增长业务，而电池等产业是我们的种子业务。
我：也就是说咱们集团已经构筑了核心业务、增长业务和种子业务的三级递推业务体系，看来咱们集团未来的发展势头将会锐不可当。
尹：这倒不敢说啊，我们进入的这几个行业虽然说有一定的相关性，但是这种多元发展的模式也有一些问题。
我：因为这三个行业毕竟都不是同心化的，彼此之间相关度并不是太高，如果没有平衡好各个产业发展之间关系，可能就会给整个集团的发展带来风险。
尹：是的，专业化投资和多元化投资也各有利弊。专业化投资可以建立和加强企业的内部和外部的核心竞争力，使企业基于原有的生产技术建立成本优势，有利于企业实现盈利持续增长。
我：是的，专业化投资业可以增加其他企业进入本行业的行业壁垒。但是专业化投资使企业规避风险的能力较弱，外部经济环境一旦发生突变，企业在资金流和产品方面不能及时反应，利润率和市场占有率往往会迅速下降，严重的会导致破产。
尹：没错，而多元化投资可以将企业的业务分散到相关的产品领域或者几个不相关的经营领域，并使各业务处于各自生命周期的不同阶段。
我：通过短、中、长期投资的不同搭配，形成产品、行业和资金流的互补。
尹：以此来缓解资金流紧张的局面，来消除总资金流的波动，达到分散经营风险的目标。
我：但是如果整合能力和风险分散能力不强，会使企业的多元化投资活动陷入多元化投资的陷阱而无法自拔，企业会丧失核心竞争能力，内部管理协调困难，生产成本失控，最终破坏企业的价值。
尹：所以说关键还是企业经营管理层整合各种既有资源和未来资源的能力，但多元化确实也面临着很多不确定的风险，可以说国内专业化投资和多元化投资失败的案例都很多。
我：对咱们企业来说，除了一期投资来自上市公司融资之外，目前投资的项目资金主要还是来自摩托车这一主营业务吧？而外部融资估计目前比较困难。
尹：是的，我们汽车和电池产业是当时上市公司融资后才进入的，我们投资项目的资金主要是通过摩托车的营业利润来支撑。
我：尹总，如果咱们汽车产业和电池产业后期投资完全依靠摩托车的利润来支撑，而其他融资渠道不足，这对我们的新上马项目有很大的压力，毕竟汽车产业和电池产业的国内外竞争对手太多太强。
尹：您的担心是有道理的，不仅国内汽车厂家多如牛毛，而且国外的汽车巨头几乎悉数来到中国，而且这些外资汽车巨头都在中国经营了一二十年了。
我：当然这些跨国汽车巨头，比如宝马、奔驰、奥迪、丰田等主要是瞄准中高端汽车市场，据我所知，咱们公司的汽车产业目前主要是瞄准中国的中低端汽车市场，但是中低端的汽车市场主要被一些民营企业占据着，比如吉利、奇瑞、比亚迪等。
尹：您说的没错，我们集团的汽车市场主要是想占领电动汽车，而且暂时是瞄准中低端市场。
我：是的，电动汽车目前在国内市场发展的外界环境还不太成熟，比如充电桩就非常少，而且电动车的售价大大高于同级别的汽车。中低端汽车市场的消费者本来消费能力就有限，这在一定程度上会阻碍企业电动汽车的市场发展。
尹：确实有这样的问题，如果我们投资纯汽油的汽车，市场压力也会很大，因为国内外主攻中低端的汽车厂家也已经多如牛毛。
我：没错，如果做高端的纯汽油汽车，我想咱们集团目前可能还不具备这种技术积累和人才准备，毕竟占据市场高端汽车市场的欧洲、日本和美国，都在技术、人才和品牌等方面积累几十年甚至是上百年时间。
尹：我们也做过这方面的论证，如果做高端的纯电动汽车或者油气混合汽车，目前国内的环境在短期内还不允许，加之人们觉得售价太高也是一个巨大的阻碍。
我：加之消费者对电动汽车或者油气混合汽车的性能还没有足够的信心，如果我们的汽车投资项目在一定时期内不能获得预期的回报，这就会增加项目的巨大资金成本。
尹：您的判断是对的，因为我们出厂的汽车目前市场效果没有当初预想的那么好，但是后期的项目还得跟进。
我：而对我们的电池项目来说，虽然新上马的电池项目面对的竞争压力要小一些，但是要想取得突破性进展，也需要时间积累。
尹：确实是如此，其实我们集团投资电池产业还是为未来电动汽车产业服务的，要有大的作为，确实还需要在技术储备、资本跟进、品牌打造等方面下大气力。
我：因为这两个新项目的一期投资是来自上市公司的融资，如果新上马的项目没有上佳表现，不能给投资者以适度的回报，那么就会影响上市企业的股票表现，从而为企业再次通过股市或其他渠道的融资带来更大的困难。
尹：这其实就是连锁反应，一环出现问题，就有可能导致其他环节带来多米诺骨牌效应。
我：没错，无论国内还是国外，在历史上，最终加速企业衰退或者破产的，在很大程度上都是过度投资或者过度投机引起的，加之负债经营超过了企业自身的承受能力，盲目相信负债经营的杠杆效应。因为咱们的汽车产业投资和电池产业的投资，都属于固定资产性质的投资，如果这两个项目的市场表现不能达到预期，就不能尽快形成利润，就会对咱们的主营业务——摩托车，带来更大的压力，因为主营业务还需要这两个新项目来反哺自身发展。
尹：嗯，您的分析很有道理，如果新上马的项目不能成功，就意味着这几亿的投资就打水漂了，而银行等投资渠道的投资者也需要还本付息，这就会进一步加剧主业的现金流压力。
我：尹总，您的头脑非常清醒，有很强的危机意识，我在想如果咱们企业在以后的发展过程中出现了多元化的经营风险，带来企业现金流断裂的危机，从而给咱们集团未来发展蒙上巨大阴影，到时您打算怎么应对呢？
尹：说实话如果出现了这种危机，那么股市再次融资几乎没有可能，而且其他的债权人也会趁火打劫，是谓墙倒众人推啊！
我：没错，咱们作为国内知名的民营企业集团，一旦企业有风吹草动或者震荡，马上就会有舆论放大这种问题，这就会进一步增加咱们集团的经营压力。
尹：一旦舆论公关没有处理到位，那么平时作为咱们口舌的媒体，往往就会成为把企业逼上绝路的“罪人”。那到时我就是家族的罪人了，不敢想象啊。
我：尹总，其实企业运营的风险总会存在，我们只能通过自己的努力来减少风险发生的概率，但是绝对不可能杜绝风险发生。与其每天因此胆战心惊，还不如通过风险对冲机制来化解企业的运营风险，您觉得呢？
尹：是的，有些风险能够化解，有些风险只能是延缓风险的发生或者是减轻风险带来的损失。
我：既然是这样，您作为家族企业的继承者和最终责任的承担者，我建议您通过人寿保险来对冲企业的经营风险。
尹：与其选择人寿保险，还不如通过地产投资更安全、更合算呢？
我：尹总，如果退回到十年前，您的这个想法我也完全赞同，但是现在国家对地产的调控力度在与日俱增，况且您不是地产界的专业人士，您觉得投资地产获得咱们集团对冲投资风险的成功概率有多高呢？
尹：但我觉得地产作为地方政府的主要财政来源，同时地产也是银行系统的主要投资方向，国家不会放任地产萎缩的，您说呢？
我：温总理已经在多个场合明确表示绝不会放松对地产的宏观调控力度。如果考虑其他投资渠道，更没有寿险能给您的资金带来更高的安全性和财务回报的稳健性，尹总，您说呢？
尹：说实话，我们之间已经有相当的信任度，加之您的分析也是非常中肯到位，我接受您的建议。
【经过对客户企业的财务状况分析，结合其家人的情况，尹总同意给他和家人总共投保和企业负债等额的投资型寿险，分10缴期，每年缴纳保费6000多万元】
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