这个客户是我参观一个商业地产展览会，同时通过朋友获得一张展览会期间有关王先生演讲会的门票，会后通过写信谈自己对他演讲的体会，从而获得约访机会的。王先生目前是一家大型企业集团公司的董事长，该企业目前涉及的产业比较多，比如商业地产以及文化产业等。王先生为人处世非常低调，待人非常谦和，具有超常的商业触觉，能洞察大趋势，具有很强的领导力和商战力，在他所在的行业具有很大的社会影响力，精通人性，精通企业管理，下面呈现的就是我们之间的一次最为关键的沟通过程：
我：董事长，周末快乐，非常荣幸见到您。
王：欢迎欢迎，周末好。
我：董事长，上次您做的关于商业地产未来发展趋势的演讲，给与会听众留下了非常深刻的印象。
王：这也只是我的一家之言，市场形势瞬息万变，还得因时因事而变，毕竟个人的认识还是有局限性的，不过您的来信有些内容还是相当有见地的。
我：董事长，谢谢您的鼓励，这封信只是我个人的一点拙见。您作为中国商业地产教父级的商业领袖，您的观点具有很大的影响力，行业内的人士都不得不将您的演讲进行深入研究啊！
王：商业地产是整个房地产行业中最为特殊的一个类型，其存在两面属性：商业属性和地产属性，其中商业属性远远大于地产属性。
我：或者说商业地产的本质是商业，我的理解对吗？
王：是这样的，对于住宅地产，地产属性往往占主导地位。这也是商业地产区别于住宅地产最为关键的因素。此外，信息的相对封闭性也是商业地产区别于住宅地产最关键的因素。
我：一般而言，公众都是住宅地产的直接吸纳者，而商业地产的直接吸纳者是零售商。所以，住宅地产的营销策略往往针对的是公众或者是某一收入水平的公众，但商业地产的营销策略往往主要偏向于零售商。
王：这就造成了商业地产信息的相对封闭性。这也就很容易解释，普通百姓都可以对某个楼盘分析得头头是道，但对于商业地产，哪怕是一些房产圈内人士都了解较少。
我：商业地产的特性直接决定了开发商业地产和住宅地产的区别：商业地产首先是商业，其次才是地产。
王：目前一些住宅开发商渐渐涉足商业地产领域，但他们的操作方式还停留在以地产为主导，而不是以商业为主导的角度来审视所开发的项目。
我：按照商业物业的发展来看，商业物业的黄金收获期往往不是第一个租期而是其后期的调整升级期。
我：所以说商业地产是一个慢工出细活的行业，特别是在招商过程中，品牌的筛选、面积及业态的合理配置、对于不同的零售商采用不同的租金策略，以及开业时间的控制等都需要综合考虑和控制火候。
王：没错，开业后的经营管理往往对物业的升值及可持续发展也起到至关重要的作用，这些都是在住宅地产开发过程中不会出现的。
我：正是因为商业地产的商业属性，所以在开发商业地产的时候都时时刻刻提醒自己：零售商和顾客才是上帝，这样也会避免在决策上犯一些先入为主的错误。
王：您说的很对，因为我们的事业是商业主导，而不是地产主导，地产只是一个载体而已，所以我们公司组织了大量的人才来研究商业发展的独特规律。
我：我想作为商业，总是会有风险偏好。
王：是的，没有风险也就称不上是商业行为了，风险偏好有两层含义，一是指商业机会都是在风险之中孕育而成的。因此，商业的立足之本就是敢越雷池，敢冒风险！
我：偏好风险是企业家精神的显著特征之一。一个高度发达的商业社会，一定是一个鼓励一切商业主体，包括个人和组织进行各类创新尝试并自担风险的社会。
王：整个社会的风险控制与管理则是通过制度性的系统设计作为保障的。美国的风险投资制度就是最好的例证。
我：风险偏好的另一层含义是，不同的人偏好的风险类别是不同的。同样的商业机会，不同的人会基于自身的条件作出不同的判断。
王：商业风险本身不是目的，相反，是作为目的之障碍而出现在商业运作过程中的衍生物。
我：是的，企业家天生的性格决定了他们敢下决断，尝试别人不敢尝试的新鲜事物。但作为一个理性的经济人，他又无时不在做着精明的算计，以最大程度上规避真正的风险。
王：所以，风险偏好也可以理解为企业家们根据自己的专业特长、资源条件和组织能力而选择的专业化方向。
我：风险偏好，其实就是企业家精神与专业化方向的完美结合。
王：基于风险偏好所选择的专业化方向，决定了商业主体在适当的市场机会来临时的积极态度。但这只是商业运作的筹划而非实行，而真正的开始是担当。
我：是的，世界上不可能有无本生利的生意，即经济学所谓“天下没有免费的午餐”。要获得收益，必须创造价值，而投入是为创造价值创造一切必需的条件。
王：责任担当的意义就在于，当未来收益还处于不确定的状态下，企业家敢于为这种不确定性下赌，他视创新投入为他的责任之一。
我：没错，商业的最终目的是创新产品获得认可，最终形成交易。营销的责任就在于发现认可这种创新产品的消费者。营销意味着我们必须懂得自己工作和服务的对象是谁。
王：这正是商业本质区别于个体生存本质、学术本质、娱乐本质、艺术本质、政治权力本质的根本差异所在。
我：或者说，营销的担当，要求商业主体的思维逻辑永远是将消费者价值置于首位，他自己的利益隐藏在这种价值之中而不是游离其外。
王：营销的境界视商业主体的认识不同而不同，从一般性服务到取悦和讨好、最终达到相濡以沫的尊重，反映了商业本质作用于不同主体的不同效果。
我：以定位为基础的品牌建设之所以重要，就在于营销所创造的信任，体现了商业的核心本质之一。
王：而创造信任的主体是人，创造信任需要商业组织，而这个组织永远不可能是一个封闭性的组织，相反，它的一切成果都只有在其外部才能得到验证。
我：所以，商业组织必须为它的人才与组织状态负责，必须将它们随时随地与整个组织的目的性连接起来。激励是其中最有效的手段。
王：归根结底，一切商业活动都是人的活动，激发人的创造性、担当勇气和开拓市场的能力，是商业组织保持其生命力的前提。
我：责任担当能力与商业主体的风险抵御能力是一致的。个体信誉的破灭只是个人的风险，但商业组织的风险则关系到它的外部性。
王：您说的很对，商业组织必须在与整个环境与所有利益相关者的互动中，将自己的担当外部化，即承担逐步扩大的外部责任，从而将自己的风险转化为与外部一体化的系统的风险。
我：责任担当，本质上说，是企业家风险意识的具体体现。
王：没错，任何一个优秀的企业家，绝不可能迷信技能、流程和权威，这一切都不是他的目的，相反，只是他用于整合资源、创造价值的手段。
我：创造价值和分享价值是一脉相承的。离开了价值创造的分享，是权力掠夺。
王：离开了分享的价值创造，其道德意义上的善，离宗教更近，离世俗更远。而商业，是世俗社会的共同事业；商业规律，是世俗社会的金科玉律。
我：价值共享，或许不只是利益共享，也包括经验共享，包括下一轮的发展机会共享。
王：不会分享价值的商业合作不会长久，只有在分享中强化共识，提升判断力，才能寻找到进一步的商业机会。
我：不过价值分享是从价值发现开始的。价值发现即价值判断，这种判断不是基于单一的主观立场，而更多的是基于合作对象的客观需求。
王：一句话，懂得消费者需要什么，这是一切商业行为的开始。有了价值发现，才会有目有性的价值创造和价值呈现。
我：价值创造是产出大于投入的过程，目的当然是价值分享。完整的价值呈现，公开透明的价值分享，可以形成价值链条的各个环节的信任，强化它们的整体感。
王：这种信任，就是品牌。商业是一个循环往复的过程，尽管环境千变万化，但本质万变不离其宗，关键在于行大于言。
我：没错，企业家、商业人士的特质之一就是敢于行动。他们不同于书斋里想得多、做得少的知识分子，最大的乐趣是行动而不是象牙塔里的思考。
王：当然，这种乐趣与他们的情境敏感度是相关的。总体上说，商业成功人士普遍感性多于理性，他们对环境因素中的某种变化或某些变化嗅觉灵敏，并反应迅速。
我：这种反应，就是变化之中作出的选择。不管结果如何，只要变化发生，就必须作出选择，这就是商业的风险偏爱。
王：成功的商业人士往往是天生的乐观主义者，他们不惧怕现实中的挫折，总是百折不挠，不达目的誓不罢休，甚至屡战屡败，又愈战愈勇，直至成功。
我：而那些从事商业活动但性格上四平八稳、遇事谨小慎微的人，严格上说，他们可能是阴差阳错地找错了职业，不是合格的商人。
王：商人的精于算计指的是他胆大心细中的心细部分。心细是必需的，但胆大才是他的主要特质。
我：一个凡事都不愿承担风险的人，一个事事都斤斤计较的人，一个看起来心思缜密、以为自己可以玩别人于股掌之中的人，绝不可能是一个好的商业人士。
王：是的，他表面看起来什么风险都没有，也意味着他什么责任都不担当，这才是最大的风险。
我：又因为他的狭隘，导致别人对他的疏离。一旦环境生变，那些于他不利的风险因素也只能独自承担。
王：相反，那些平日敢于决断和担当的人，在风险真正来临时总能处变不惊，因为平日的决断锻炼了他们的洞察力，平日的担当塑造了他的社会网络关系。
我：也就是说他早就懂得如何将个人风险与系统风险相对接、对冲和融合了。因为他们的意识深处已经具备对冲风险的能力和责任观念了。
王：没错，在商业界有句话，责任即能力，或许也可表述为品格即能力。在商业领域，我们看待人与组织的关系，应采用一种与商业利益高度一致的客观立场。
我：商业组织追求的就是商业利益，个人在这个组织中追求的同样也是商业利益。由此，个人应充分地认识到他要在某个商业组织里获得个人利益的最大化，就必须为这个组织创造出最大化的商业价值。
王：没错，我们不能以道德意义上的责任感界定一个人在商业组织中的所谓善恶或好坏。
我：在商业组织中，对于一些号称为别人负责的人，是值得警惕的，因为他可能为隐藏更多或更大野心的个人目的而扭曲商业环境中正常的人际关系，破坏原本存在的信任。
王：没错，在商业组织内部，责任或个人品质是能力的代名词。一个人只有具备了与他的职位相匹配的能力，才担当得起这个职位上相应的责任。商业组织也是如此。
我：商业组织为什么必须以追求利润为第一要务，这是因为获取利润的能力是它责任担当的基础。
王：如果说一个商业组织也必须具备道德观念的话，那么，我们可以这么说一个经营亏损的企业是不道德的。
我：因为经营亏损，不可能为研发新产品做更多的投入，不可能为保障产品质量和消费者利益而不断提高技术标准、抬高行业门槛。
王：当然也不可能为员工进行投资，甚至会拖欠合作伙伴的往来款项，殃及利益相关者的利益。
我：当然商业组织获取利润也是有前提的，譬如，守法经营，追求均衡发展，保持长期竞争性等。
王：这些认识和践行这些认识的水平，其实也是获利能力的一部分。商业组织不是一个以情感归属为聚集条件的组织，相反，它的目的只在创造价值，分享利益。
我：所以，如果一个人把强烈的情感和基于偏好所形成的道德判断带到商业组织中来，只会带来个人和组织的双重困扰。
王：没错，商业组织推崇的个人，不是或者不应该是性格基础之上的人格魅力，而是认知和能力水平。
我：组织内的三种人才，即技术人才、管理人才和经营人才在不同的领域和层面发挥作用，但无一例外，他的价值基础就是他创造价值的能力。
王：这样的例子屡见不鲜：某个公司启用了某位曾经以忠诚或任劳任怨获得承认的“老好人”为某个管理岗位的负责人，结果，恰恰是这位老好人弄得组织内鸡飞狗跳，纷争不断。
我：不是说这位老好人的品行发生了变化，而是他的职位要求超出了他的能力水平。一个人在能力所不能企及的岗位上，是无法担当他本应担当的责任的。
王：所以说，组织基层人与岗位的不匹配，与其说是基层员工的问题，不如说是上一级组织负责人的问题。如果组织负责人与他本身的岗位不匹配，则是组织文化和组织能力的问题。
我：商业组织是一个以追求商业利益为目标的组织，我们就不必受到其他目标或其他观念的干扰，比如自己和员工的原来关系的影响，但是可以与他们分享价值。
王：是的，中国早期商业组织的最大困惑在于产权不清，制约它的发展因素来自外部。因为它的归属都不确定，又怎么能知道自己往哪走呢？(www.xing528.com)
我：不过现在这个阶段已经过去，企业的所有权或股本结构都很清晰了。而内部的激励已成为困扰当前组织发展的现实障碍。
王：一个商业组织，如果弄不清它的商业价值来自何处，不能与创造这种价值的关联者分享价值，它的业务发展一定是不能长久的，或至少是不顺畅的。
我：在这个意义上，认识到利益即成就的商业本质，可以让商业组织内部乃至它的合作者共同理解到大家一致的行为目标和准则。
王：正如产权不清将导致内部人控制和软约束，激励不透明同样也只能导致内部的猜疑和不满，影响组织内部的信任。
我：总之，商业就应该回归到以消费者需求为目的的营销本质，就应该回归到以供应链塑造为基础的物流本质，就应该回归到以激励为手段的管理本质。
王：更应该回归到分辨机会和捕捉机会的经营本质。
我：高见！董事长，您的分享真是让我增长了很多见识，难怪有人说“和商业巨人一起聊天能够加速自己开启心智”，今天跟您聊这些，加深了我对这句话的理解。
王：我估计您和我的大儿子年龄相当吧，但是我的孩子们从来不愿意和我探讨这些问题，因为在他们太狂妄了，无知无畏，总感觉自己能够掌控一切。
我：也许是他们觉得你们父子之间都非常了解的缘故吧，加之咱们企业多年一直奉行稳健的经营策略，所以企业发展几乎没有太大的风险，因此你们在一起更多的是享受家庭亲情的幸福和快乐了。
王：这正是我的危机所在啊，因为企业这些年发展一直是稳步推进当中，我的孩子们几乎很少亲自经历像我们当年创业的艰辛，也更不可能有这种体会，生活一直无忧无虑。
我：哦，董事长您是担心孩子们未来在传承您的事业上，可能挑不起这副重担吗？但我觉得，他们自小就在企业世家耳濡目染，再说了虎父无犬子啊，我想应该不是问题吧？
王：企业的本质是什么？企业的本质是使命，孩子身上没有使命感，说得难听一点就是缺乏信仰。
我：这需要时间来磨合，也需要您鼓励他们多参与企业的实际决策和经营管理工作，据我了解，您的几个孩子都曾经在美国名校接受了高等教育。
王：您是个有心人，确实是这样的，但是他们知道的大多都是理论上的东西，一遇到具体的实际问题就不知所措。
我：加之他们接受的都是西方的管理知识，可能有些东西与咱们企业实际结合方面还需要实际磨炼。
王：但是对于将来他们能否托起我的事业风帆继续前行，说实话我的心里还是一个大大的问号。国内外在子承父业方面做的非常优秀的人，不是没有，但是大多都撑不起家族企业发展大梁。
我：这确实是一个巨大的挑战。2007年4月3日，香港华懋集团主席龚如心病逝。她的去世，给香港千亿富豪群体的家族继承问题敲响了警钟。
王：是的，这些家族企业，大部分依靠李嘉诚等领军人物的个人奋斗，搭经济崛起“顺风车”，建筑起一个个璀璨的帝国。
我：毫无疑问，这些家族企业的财富确实“老”了。更为要命的是，“二代富豪”虽然多经提携，但是否堪当大任，怀疑之声不绝于耳。
王：而最近香港中文大学的一份报告表明，已有一些家族企业继承以后，公司市值普遍大幅缩水，股票回报率降低了80%以上。
我：国内企业家只要五六十岁就开始退居二线，虽然他们身家上亿、上千亿，虽然他们的名字经常出现在各大媒体的头条位置，然而岁月不饶人，无情的事实摆在面前：他们正在日益老去。
王：是啊，多数超级富豪都已进入耄耋之年，他们的亿万身家由谁接手，成了一个大问题。
我：这些企业家们已经年近七八十岁了，他们正准备过渡和转移权力。一旦这些身处晚年的富豪过世，那么，自己的贸易、房产、制造业，能顺利延续下去吗？
王：“富二代”有些刚刚学成回国，参与管理家族生意的时间不长，但他们的家族产业都面临第二代接手问题，第一代富豪都急于让子女尽早建立人脉。
我：据有关机构调查，香港38家已发生财富更替的上市家族企业过去15年的股价，在上一代领导人交权后的8年间，剔除其他市场因素，如金融风暴等，股票回报率平均狂泻8成。
王：“败家率”高，主要是无形资产难直接传承。像房地产等行业的家族企业不受国内外竞争影响，他们的创办和成长本身很大程度上是依赖于特殊的人脉及商业网络。
我：这就不可避免地为日后企业继承过程所遇到的困难埋下伏笔。人会老、会死，公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、社会网络、人脉关系、个人魅力等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承。
王：没错，老员工未必服继承人，银行和客户也未必买账，加之自身也没有经历过经营管理大型企业集团的成长经历，从小就是在父母的庇护下成长起来的，没有抵御挫折和打击的能力，于是第二代接手后往往会出现问题。
我：由于第一代创业者具有超常的奋斗、尝试、学习能力，即使在偶尔奢侈挥霍的情况下也能够快速反省，以维护来之不易的财富。
王：而下一代的成长过程毕竟不像第一代那么艰辛和困难，生活的安逸和优越的经济条件使他们生活在与我们完全不同的生活环境里。
我：一般来说，第二代自我优越感突出，目标缺失，就像您刚才所说的那样，可能缺乏信仰，而且性格比较散漫。
王：没错，这就养成他们在生活和事业上的惰性，不能做到对我们企业的创新和再发展，能否将现在的状况延续下去都很难说。
我：而且一代创始人都有几个儿女，在这种情况下，到底该扶正谁就是一个难题，扶正任何一个，其他子女都可能会有意见。
王：在我们还能支撑企业的时候，可能大家还不敢公开争斗，但是当我们年迈了，对企业没有控制力的情况下，子女们会不会因为经营权和所有权而争斗就不得知了。
我：如果在家族成员中平均分配股权会导致继承者对企业的控制力减弱。
王：而对继承者施以股权倾斜的股权安排，虽然可以增强继承者的控制力，但是又容易造成家族成员之间的嫉妒和冲突。
我：没错，所以对于多子女的家族企业，往往在财富传承的过程中面临着分拆或者内斗的风险。
王：如果企业被分拆，那么就是一损俱损；如果出现内斗，那么企业健康发展，可能就是空话了。
我：没错，所以说家族企业传承问题是家族企业发展中最敏感和最易发生障碍之所在，传承问题直接关系家族企业的“生命”延续，是家族企业在成长过程中面临的一次重大考验。
王：家族企业的继承和换代的整个过程需要同时考虑到所有权变迁、家庭发展和企业管理模式转换等一系列变革，因此家族企业传承问题显示出独有的风险性。
我：可以说传承问题对于家族企业而言是一种“生死之劫”，无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。家族企业能否顺利延续并保持其繁荣，在很大程度上取决于能否成功地解决传承问题，家族企业对传承问题不可等闲视之。
王：在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。
我：是的，中国人的父子情结很深。就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上以及对企业的继承上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。
王：但有些家族企业害怕公开讨论传承问题，认为在父母健在时，父母和子女没有必要讨论家族未来的问题尤其是经济和财务问题。
我：因为过早地讨论传承问题只会导致继承人之间的分化，破坏家族的结构。这种传统心理会阻碍家族企业传承问题的讨论和尽早安排。
王：其实这些想法情有可原，但是未来的产业传承问题还是要尽早考虑清楚，把这件事儿规划好，否则将来面临的问题会更糟糕。
我：是啊，可能好多人都觉得很奇怪，像澳门赌王何鸿燊这样头脑精明的生意人，为什么要等到自己的健康出现问题之后才想到家产的分配。
王：其实这是家族企业第一代创业者的通病，而且何鸿燊在这一次四房分产的事情上，同样也存有私心，或许他自己并不想真正的放权，所以在各房的太太面前当起了墙头草，以至于对外界的声明也屡次出尔反尔。
我：同样，香港有名的房地产开发商郭德胜，为了避免自己一手打下的江山支离破碎，在有生之年费尽了心机，以家族信托基金的形式把企业的控股权“捆绑”起来。
王：但是在郭德胜故去十多年后，他的噩梦还是变成了现实。家族内讧，郭氏家族长子郭炳湘被剔除出了信托基金受益人的名单，两个弟弟郭炳江和郭炳联接掌了已故父亲创办的地产公司。
我：看来通过信托解决产业和财富传承问题还是不太可靠啊。有专家研究了1987年到2005年间新加坡等国家和地区的217个家族继承案例，结果显示，在企业所有权和控制权发生代际变更的前5年和后1年，经市场调整的公司股价平均下跌56%。
王：而且全球化令企业面对的竞争越来越大，“富二代”们能否担当管理庞大家族企业的重任已经成了一个大问题，现实中不少企业继承人都难以招架。
我：赌王何鸿燊现有的16个子女中，能力全部都无法与他相比，似乎是外界的公认。
王：家族企业创办人有两种方法为财产增值，这在资产负债表上是看不出来的。一方面，他的声誉能够成为银行的融资抵押品；另一方面，他们的人脉关系也经常让这个企业有利可图。
我：但可惜的是，这些影响力很难在企业创建人离开之后再传给他的子女们，所以巴菲特曾经将家族企业的延续比作让2000年的奥运游泳冠军去赢2020年的游泳比赛。
王：而在中国这样一个瞬息万变的市场中，家族模式有助于企业在初期的生存。
我：但是事情总是要从两面看，血缘可以让人团结，但是一旦兄弟阋墙，或者是后继无人的话，企业完全可能没有应对的机制。中国的民营企业几乎90%以上都是由家族血缘在维持，80%已经有相当规模的企业，在3～10年内可能会面临交接班的问题。
王：现在许多华人富豪把下一代送往欧美最有名的大学攻读企业管理，却发现子女的学院训练和他们的经营传统格格不入。
我：但还是有人说何鸿燊或者是中国的民营企业家在退休之前，如果担心企业没办法继续下去，可以成立一个信托，把自己的控制股权转移过去，这样不是保证企业可以永续经营下去吗？
王：家族信托与公司治理，并非没有先例。邵逸夫的家族基金模式是香港家族企业中为数不多的成功例子，邵氏家族把从传媒帝国赚来的钱通过基金投到海外，由专业资产管理公司打理，“邵逸夫奖”基金每年颁发高达300万美元奖金，表扬有杰出贡献的科学家，就是靠资产管理来钱滚钱。
我：但是，这种模式并非没有弊端。有很多引进了家族信托这种股权设置的上市的香港的家族企业，它们的表现并没有直接控股的、直接由自然人家族成员控股的企业好。
王：原因是什么，他们虽然引进了股权信托，但并没有引进信托治理，基本上还是一个家族“大家长制”。如果创办人去世了，那么就是他太太说了算，而不是这个信托的委员会所代表的股权来作决定。
我：虽然家族信托、股权信托正被越来越广泛地使用，但也不是完美的股权设置工具，如果设置不当，不仅会引起类似吃大锅饭的问题，还可能堵塞家族企业发展的出路。
王：这么做有两个很大的副作用，第一个就是在他死了以后，信托不是家族和谐的充分条件。
我：是的，我们常常看到，就是说家长去世之后开始内斗，可是股权是没有办法转让的，现在不是个人拥有股权，而是信托去拥有的股权，反而让家族纷争没有办法用股权转让的方式去解决。
王：第二个问题就是说，如果把股权交给信托，在一定的意义上，未来你的家族成员好像就是国企的员工一样。
我：他有权利，但没有转让权。
王：对于中国的家族企业来说，通过信托或者委托职业经理人这条路似乎走不通，而通过遗嘱传承，就像您所说的那样，往往会面临企业未来被分拆或者陷入持续内斗的可能。
我：没错，作为企业创始人的您，也作为几个孩子的父亲，我觉得您确实应该着手为将来的财富传承和产业发展作出睿智的安排了。
王：那您的建议是什么呢？
我：我的建议是通过寿险安排来化解未来财富传承的巨大风险。
王：怎么能够做到这一点呢？
我：是这样的，比如说您如果打算将来给几个孩子平均分配股权，又想选定其中一个子女掌管企业，但是又担心企业被分拆和内斗加剧，那么从现在就开始谋划，如果给每个孩子都安排与目前平分股权额度等额的寿险，那么是否意味着他们每个人已经获得了应得的股权了呢？
王：这倒是，但是如果我个人选定的接班人，大家并不服气，这个问题寿险业解决不了啊？
我：这个问题很好解决，那您可以先选聘一个有能力的职业经理人来负责统领这个集团公司，而您的子女都可以成为董事会的成员，这样您的子女实际上还是在掌管这个企业的命脉，经过几年或者十几年的磨炼，我相信总有一个子女能够脱颖而出，那么您可以主持召开公司代表大会，选出最终的接班人，而那些没有获得接班机会人的儿女因为寿险安排也已经给他们了相应的利益补偿，到时大家的意见就不会太大了，您说呢？
王：也就是说，企业永远不会被分拆或者因为利益争夺而加剧内斗的风险，对吗？
我：是的，因为他们可以凭借巨额的寿险投资回报而有能力去创建自己的企业或者过上美满无忧的生活，到时接掌企业经营管理权的这个子女，将自己的寿险投资回报给另外的几姊妹平均分配即可。
王：嗯，您的这个建议确实不错。
【经过细节沟通，王董事长给自己的四个子女都安排了与其平均股权额度等额的寿险，分10年缴期，每年总计缴纳保费2亿多元】
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
