这个客户是我参加一个高端培训认识的，方先生，目前是国内一家知名电器公司的董事长。方先生白手起家创立了这家电器公司，人生阅历很丰富，深谙人情世故，对人性把握非常深刻，通晓中西管理，对中国的历代帝王兴替特别有研究，下面呈现的是我们之间的一次最为关键的沟通过程：
我：董事长，很高兴再次见到您！非常感谢您抽出时间见我！
方：客气了，跟您交流也是一件很愉快的事情嘛！
我：谢谢您的鼓励，上次跟您分别后，我深刻感受到您的很多高见给我带来了很多启发。
高：其实国学知识非常庞杂，上次您给我带来的那本赵蕤的《反经》，我仔细拜读了，内容确实能给我们很多启发。《资治通鉴》从正面总结了很多历史经验，而这本书是从更客观更理性的角度总结了历代的成败得失，非常不错。
我：是的，政治是人类社会活动的最高艺术，而权谋即是完成这一艺术杰作必备的智慧和技巧。
方：《反经》对权谋的总结是非常全面的，该书具有多层次和多角度解读问题的优势，总体上构制严整、规模宏大，读起来让人感到真实受用。
我：作者糅合儒、道、兵、法诸家思想，汇集王霸谋略，形成这么一部文韬武略的谋略全书。
方：是的，这本书对于胸怀大志、追求卓越的现代人来讲，无论奉上御下、结盟御敌，还是公关游说、为人处世等均有极强的借鉴意义。
我：但是对于企业经营管理者来说，如果能把中国传统的国学理念与西方的管理哲学结合在一起，那可能是最完美的做法了。
方：是的，中国文化相信人的自觉，强调人的和谐，而西方管理强调的是制度约束。
我：不过从商业本身的角度来看，企业组织管理还是要靠宏观和微观的制度来约束。
方：是的，靠人往往靠不住，从企业组织管理的角度来说，制度意味着两个层面的概念，一个层面是企业组织的产权制度，另一个层面是组织内部的各种规章。
我：其中，最重要的企业组织制度，是以产权制度为基础而衍生出的现代企业组织治理结构。
方：是的，所有权与经营权的分离，使得组织功能开始强大起来，个人能力、影响力开始下降，从而由此实现组织的基业常青。
我：我们很容易就能发现，在“内圣外王”的组织制度总纲的安排下，一系列棘手的问题是如何解决的。在解决组织管理者替换的问题时，中国传统组织管理依据“内圣”原理，衍生出了禅让制，即“内圣”的主动让贤。
方：圣贤之人选拔圣贤之人作为接班人，由此一代接一代地延续下去，以此作为组织管理基业常青的重要手段。
我：没有了制度化的组织监督制约机制，中国人如何监督管理者呢？因为管理者被设定为是品德高尚、胸怀宽广之人，所以，“纳谏”成为了最主要的监督手段。
方：事实上，我们期待着管理者能够听取意见、择善而从。
我：因为大家都相信“得民心者得天下”的因果逻辑，在中国的各类组织管理历史上，最长久、最优秀的组织，从来都不是制度最规范、管理最严厉的组织，而总是表现为依赖权威魅力、矛盾缓和、人人自觉勤奋工作的组织形态。
方：在今天，组织成员对于管理者的抱怨、责难、不满，常常表现为对现代组织制度、治理结构的强烈呼唤，这只是一个假象。事实上，被管理者其实是在抱怨组织管理者缺乏“内圣”品质，而并不是在抱怨“内圣外王”组织制度本身。
我：一个基本的管理常识是制度管理只能创造一个公平的机制，但却无法造就出被管理者所期待的“内圣”。假如通过现代企业制度产生出来的领导人，依旧达不到他们心中的理想要求，他们依然会不停地抱怨、责难、不满。
方：因此，与其说组织成员是在强烈的呼唤制度管理，还不如说是呼唤管理者成为令人信服的“内圣”。
我：应该说，统治与管理并不是一回事。个人统治的目的，是为了实现个人事业的基业常青；而组织管理的目的，是为了实现组织事业的基业常青。
方：现代组织管理的本质，是结束管理者个人的事业常青，从而实现组织的事业常青。但是，中国传统“内圣外王”组织制度安排的本质，却并不是为了实现组织的基业常青，而是为了实现个人统治组织的基业常青。
我：或者说，他们所关心的组织自身的基业常青，需要一个特定条件，那就是必须以确保个人的权威地位为前提。
方：事实上，中国人对于组织缺乏起码的尊重。究竟是尊重组织还是尊重人？成为了中、西方之间关于企业管理观念最重要的分界线。
我：当企业发生危机时，西方最普遍的做法通常就是裁员，裁员常常被理解为降低成本以度过危机。当中国的企业遭遇危机时，做法与西方恰恰相反，中国人认为，人比组织重要得多！不依靠人的团结一致、反而裁人，岂不是自毁长城？！
方：没错，“管理人”与“管理组织”，造就了截然不同的管理因果逻辑关系。当管理对象被确定为组织时，企业的未来方向就来自组织战略设计的贡献。
我：而当管理对象被确认为人时，企业的未来方向就成了来自企业家个人智慧的贡献。同样，基于组织角度的管理认识，企业效率是来自于各种成本、流程、标准等设计上的贡献。
方：而基于人的角度的管理认识，企业效率就成为了来自榜样力量、无私奉献等精神层面的贡献。
我：更深刻的差别则是来自于对企业组织原则的认识，当中国传统管理认为管理就是管人时，企业组织的最高管理原则，就脱离了追求企业最大利润、最优效率的原则，而是成为了企业稳定、人际和谐的温和的道德主义原则。
方：由“轻视组织”到“蔑视制度”，中国传统的商业、企业管理缺乏对组织基本的尊重，带来的直接后果就是蔑视制度。
我：没错，尊重组织就意味着必须首先尊重制度，因为制度是一个正式组织的成熟标志。中国传统的商业或企业组织管理，从不缺少组织内部的制度规章，但是，他们却并不会对违反规定者一视同仁地严格执行惩罚，而是视具体情况而定。
方：假如一个员工偷窃了自己公司里的东西，应该如何处置呢？按照组织制度管理原则，当然是按照制度赔偿、开除甚至是报警，但中国传统管理却不会简单地这么做。
我：我记得在一个描写中国老字号“全聚德”的电视剧里，老板面对偷窃了店里烤鸭的大师傅，并没有采取制度规定的开除的方法，反而是通过事先设置计谋，在大师傅偷窃烤鸭的瞬间突然出现，并且当众宣布大师傅是首先发现了窃贼、并赶跑了窃贼的人。
方：就这样，一个组织内部的“内贼”，在老板的巧妙设计安排下，反而成了擒贼的“英雄”。这就是典型的中国式的计谋管理，它所破坏的是组织的公平、公正的管理制度，但换来的却是大师傅更加感恩的工作。
我：从表面上看，是因为在中国的商业历史上，一直缺乏大型商业或企业组织。
方：但事实上，更为深刻的社会原因则是传统文化对于人与事关系的认识理解。
我：按照中国传统文化的理解，处理任何事情，都需要讲究情、理、法三者之间的均衡。中国传统商业、企业组织管理，为了适应个体的特殊性、差异性，而在情、理、法之间寻找均衡点的区别对待法，其结果就是以蔑视制度规章为代价。
方：没错，在中国做管理，肯定是按照情、理、法的顺序来处理问题的，您看各类组织管理中，制度规章设计的结尾处有时会添加一句“其他特殊情况，另行处理”等类似字样。
我：与其说这是为制度管理开了一道后门，还不如说是制度管理的妥协。这个现象背后的实质是，传统的商业或企业组织里“非正式组织”繁多。
方：传统商业、企业组织的规章制度，之所以屡屡被违反和突破界限，最重要的原因就是因为特殊身份和特殊群体的存在，这些特殊的个体或群体，存在着某种特殊性，所以当他们违规时，就可以从轻发落甚至是免予处罚。
我：所以，在各类组织里创造“非正式组织”，总是显得非常轻松和易如反掌。这让我们看到了制度本身的脆弱性。在中国做经营管理工作真是不容易啊，尤其是在你们家电行业更是不容易，因为您不仅要理顺内部的所有关系，还要应对烽烟四起的各路竞争对手。
方：是啊，在中国竞争最充分的行业就是电器行业，也许其他行业也充满了激烈的竞争，但是它们没有如此众多的竞争对手。
我：跨国资本集团或者大型国际家电的野心不小啊，对国内很多大型家电企业也虎视眈眈，所以咱们企业要想在国内外与这些跨国巨头取得竞争优势，就必须在强化内功的基础上，取得资本上的巨大优势。
方：这就是我们集团要进行多元化投资的初衷啊，因为仅靠家电还不足以抵挡跨国资本集团的吞并我们的野心。
我：我也注意到了，咱们集团除了立足主业家电市场之外，也在涉足地产行业，原来在家电行业实施同心化多元战略，针对同一市场，利用现有渠道，确实能为咱们企业扩大公司业绩起到非常重大的推动作用。
方：您说的没错，而且我们很多产品的生产线都可以合并起来使用，确实在一定程度上，促进了公司渠道和人力的成本，创造出了巨大的效益。
我：我听说咱们公司的生产线至少在60条以上，如果按照每条生产线至少生产两种型号的产品，那么主打产品至少在120种以上，可以想象咱们公司的投资规模还是非常惊人的。
方：对，我们总共有几百个产品，去年一年新上马了10条生产线，就是几个亿的投资。
我：这些生产线以及后续的市场拓展其实都是固定资产投资，要把这些生产线上生产的产品全部有效的推向市场，市场推广费用肯定是个天文数字啊！这会不会削弱咱们集团的产品研发能力呢？而且竞争对手会不会奋起反击我们推出的产品呢？
方：抢占地盘，那肯定是要挑起“战争”的，那就看谁出招更狠更妙了，不过从目前的状况来看，市场推进的还是比较顺利。
我：董事长，我有这么一个担心，咱们有几百个产品在市场上拓展，如果这些同质产品的竞争对手同时来抵制我们的市场竞争，那将会是什么结果呢？
方：那就意味着我们必须开辟多个战场了，压力确实非常大，多线作战就会分散我们的财力。
我：没错，在军事上都会尽量避免多线作战，因为这与孙子主张的聚焦歼敌的谋略是背道而驰的，纵观第二次世界大战，交战国一方或联盟都尽力使自己避免两线作战或使敌方陷于两线作战。
方：也就是说他们都会在战略上集中优势兵力，从而获得巨大的经济、军事和政治优势。(www.xing528.com)
我：所谓两线作战问题，除了避免使自己遭遇两线作战的同时，还要迫使对方陷于两线作战。如果我们有能力，要竭力使交战对方陷于两线作战。
方：而且这也包括防止出现针对我方两线同时用兵的国家联盟。
我：没错，我们参与企业竞争也是同理，如果竞争对手建立起了战略联盟，那将会对我们形成围追堵截之势，因为咱们的财力毕竟有限，而且咱们集团还在地产业有巨额投资。这些巨额投资的资金来源其实就是咱们集团的家电市场回收的资金，对吗？
方：是的，还有就是通过融资支持地产项目，应该说家电产生的现金流是我们地产项目的主要资金来源。
我：因为目前各家商业银行都在积极执行国家对地产行业的宏观调控政策，而且据我所知，很多地产开发企业老总目前正陷入资金短缺的泥潭中而不能自拔呢！
方：也就是说，这些地产开发企业的资金链风险就会传递到银行系统，因为银行往往是这些地产开发项目真正得以运转的基石之一。
我：没错，所以说，我们企业是作为非地产企业起家的，因此银行在审查我们的地产开发历史时，就会更加顾虑重重，加之地产企业都在谋求筹集到更多的资金，这就会进一步推高地产融资的成本。
方：而且如果国家继续对地产开发实施从紧的调控措施，将来全国地产开发的走向确实面临着很多不确定性。
我：我们企业是在地产突飞猛进的时刻进入的，高价买下土地，同时要给建筑商巨额建筑费用，您也知道地产属于固定投资，会占用大量资金。
方：这方面的风险，我们也做过评估。不过说实话，我最担心的就是家电市场现金流跟不上，而地产项目融资遇阻，这就是未来的麻烦所在。
我：是的，严重时可能导致咱们集团的现金流出现问题，其实这就是资产结构不合理可能会带来的经营风险。
方：确实有这个问题啊，资产结构不合理确实会引发很多问题，加之负债经营也要有个度。
我：是的，负债经营是一把双刃剑，运用得好，能使企业迅速筹到所需资金，降低经营成本，减少税负支出，获得财务杠杆利益等；运用得不好，则会给企业带来灭顶之灾。
方：如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理，以及对债务资金使用不当，也会带来很多负面影响。
我：因为债务资本不仅要支付固定的利息，而且还要按约定条件偿还本金，无财务弹性可言，对企业是一项固定的财务负担。一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时，企业将面临较大的财务危机，甚至破产倒闭。
方：由于企业未来的现金流量不稳定和债务调度不合理，会使企业产生债务困难，即企业可在经营上获利但短期内却无偿债资金。
我：如果出现这种情况，企业不得已只能贱卖动产、不动产或用其他方式抵偿债务，使企业发生亏损，加大破产的危险。而且经济不景气，资金供不应求时，利率就可能上升，此时企业负债成本将会增加。
方：企业产品价格不变或价格提高幅度小于负债利率提高幅度时，企业利润将减少。
我：当经营利润不足以抵偿债务利息时，企业将赔本经营，严重时可能导致破产。这就是由于企业资产结构不合理可能带来的现金流断裂风险。
方：其实我们企业只要家电市场不出现巨大变动，问题就不会太大。
我：是的，问题是我们企业已经在家电市场上多线作战了，一旦竞争对手同时采取反击策略和措施，就有可能使得我们的库存加大，从而也会影响资产周转效率，最终会带来现金流的短缺。当然，我对咱们企业的经营能力有足够信心。
方：只是不怕一万，就怕万一啊！
我：董事长，我们刚才聊的这些都是可能存在的风险，但是却不得不防啊！不过在我看来，您作为这家集团公司的董事长，未来要面对的更大挑战可能还在于您的财富传承问题。
方：您看得非常远，也非常深，这确实是我的一个心病。究竟怎么传承我的产业，目前还没有做好相应的前期安排。
我：财富的传承与继承，绝不是一个简单的问题，甚至能使一位善于财富积累的优秀企业家感到恐惧。最近在广东东莞发生一件街头巷尾议论纷纷的事情。号称东莞第一富豪因病去世，生前遗嘱中规定，凡经DNA检测为亲子（女）的，可分得1000万元。
方：有人说，富豪太风流；有人说，富豪财大气粗。
我：但是以理财顾问身份观之，此事大可剖析论之。虽然东莞第一富豪的行为引人注目，但所揭示出财富传承中的问题更应引起企业家警惕。
方：另一个故事同样引人唏嘘。在深圳的一个企业家退休了，手里掌握着2000万元的现金。老伴凡事自己要拿主意，唠叨没完。
我：我也知道这个故事，据说大儿子勤奋努力，有车有房有家室。小儿子从小娇惯，聪明多变，幻想着一夜暴富却屡遭挫折。
方：既然如此，老夫妻有钱出钱、有力出力，支持大儿子创业经营餐厅、贸易、投资活动。小儿子虽获得一定支持，但总感到父母偏心，气愤难平。
我：大儿子因患癌症突然离世资产价格大幅下降，内外经营环境发生了突变，大儿子留下的产业也就一落千丈，并发生巨亏，无奈之下关停了之。
方：在处理经营资产过程中，大儿媳也是怨气冲天，与公婆彻底反目。俗话说“好事难成，坏事成双”。小儿子受丧兄之痛，大受刺激，与父母破口大骂、拳脚相向后再无往来。
我：可怜老两口先有丧子之痛，后一贫如洗；继之儿媳离去，接着娇儿反目。所幸先前购买有少量养老保险，抵押度日。东莞第一富豪看似承担了父亲的责任，但遗产必由孩子的母亲掌握，未来的不确定性给孩子带来了巨大的风险。
方：如果情人再组织新家庭，更难确定孩子在未来能得到遗产。所以看似壮举，实则愚蠢。
我：遗产额如此之大，却不能解决子女的教育、生活、创业等问题，关键是没有独立的第三方服务，公正、有效、有计划、有安排地管理遗产。所以可以肯定地说，东莞第一富豪的生前愿望难以实现，父亲的责任也难以尽到。
方：而深圳退休企业家所面临的问题更多，因为他很可能再活十几年或几十年。在有大量现金的时候，没有对退休后的生活进行很好的安排，没有做全面的规划，如今才只是初尝恶果。
我：对子女创业活动的支持，并没有形成明确的规则及规划，特别是没有独立的、中立的第三方顾问机构的调节，协调投资安排，造成了大量的误解，聚集了巨大的怨恨，最后父子反目。
我：如果设立子女创业信托基金或者购买巨额商业保险，家族财富传承问题也可以解决。财富的传承与继承，绝不是一个简单的问题，企业家绝不可掉以轻心。
方：鲁莽、想当然、一相情愿、感情化、无前瞻性都不可取，否则很有可能陷入无可挽回的灾难性局面。
我：涉及子女教育、创业的财富传承，时间周期长，要考虑的因素很多，过程复杂多变，如果没有专业的有经验的独立顾问的服务，就提不出系统的、整体的、可操作性的解决方案。
方：而没有整体性解决方案，企业家想顺利地实现财富传承的目的和目标，必事与愿违，老来徒伤悲。在涉及下一代或下下一代的财富传承中，必将考虑到自己的退休养老安排、子女教育及将来的培养与创业准备。
我：所以说，从现在开始，你就要让理财顾问了解你的需求、愿望、目的和目标，扮演规划者、执行者、调节者甚至家庭（族）仲裁者。因为有了理财顾问的服务，你就能系统地、专业地、整体性地解决财富传承中复杂而多变的问题。
方：嗯，非常有道理，在中国想通过信托方式实现财富传承目前条件还不成熟。如果通过遗嘱的方式传承，将来我百年之后，子女之间，子女和其他股东之间产生的纠纷肯定不少。
我：是啊，处理不好，就像很多老板一样，导致最后出现亲情手足相残的悲剧。
方：加之我们企业面临着多元化发展的现实，我的儿女一旦接班，能否带领企业继续发展壮大，在我心中也是一个大大的问号。
我：没错，毕竟儿女没有亲身经历过创业的艰辛、守业的磨炼。
方：加之他们自小受到我们的庇护，将来能否托起我们产业的重担，确实令人担心。
我：咱们集团面临的市场激烈竞争的风险、资产结构的风险、现金流压力的风险，我可以肯定地说，未来的强度只会增加不会减少，那就意味着他们要承担起比您现在还要大的经营压力。
方：这是肯定的，未来的企业竞争只会比现在还要残酷，因为市场在变，企业面临的决策环境和实际问题还会更复杂，所以对企业领导人的要求还会更高。
我：所以说，如果您在企业财富传承的问题上没有处理到位，儿女们不仅要面对企业经营的各种重大风险，还要面临因为财富传承没有彻底解决好的重重问题，我想这一定不是您想看到的景象。
方：您说到我的心里去了。
我：董事长，从短期来看，咱们企业面临着咱们刚才分析的巨大市场竞争风险、资产结构不合理的风险和现金流断裂的风险。从长期来看，可能会遇到财富传承的风险。如果您能通过资深理财顾问给您做一个系统的风险管理方案，也许您的顾虑就没有了。
方：您的建议是什么呢？
我：我的建议是这样的，因为我是资深理财顾问，我自己也曾给几个大型企业老板做过类似的风险管理方案，如果现在就给您自己和家人安排足额的人寿保险，不但能够转嫁企业目前面临的三重风险，而且对于实现您的财富传承，也能通过寿险这个机制安排来大大减轻您的担心和顾虑。
方：原来是这样的，您的建议非常有价值啊，看来我是需要给自己和家人安排寿险这个事儿了。
【经过对董事长所在企业的财务状况和家庭成员状况的分析，最终董事长给自己和家人安排了寿险，因为他打算离退休还有15年时间，所有缴期定为15年，每年缴纳保费6000多万元】
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