这个客户是我去上海参加朋友的婚礼时在飞机上认识的，袁先生，目前是国内一家知名白酒企业的董事长，具有宏观战略思维，精通企业经营管理工作，格局大，眼界宽，能够辩证看待问题，心态乐观，有很强大的内心力量，能感召人，有亲和力，下面呈现的就是我们之间的一次关键性沟通过程：
我：董事长，周末快乐，很荣幸再次见到您！
袁：甭客气，你们周末没有休息吗？
我：哦，谢谢您的关心！我们一般都休息，如果有了增长见识的机会，哪怕通宵达旦也在所不惜，因为很多企业领袖的时间安排都很紧张，您就是这样的。
袁：哈哈，我啊，其实除了出差之外，一般情况下，由于对公司的具体事情干预的比较少，所以时间还是比较充裕的，该工作就工作，该休息就休息。
我：这从一个侧面说明您有很强的领导力，因为世界上真正的企业领袖，他们的大部分时间不是浪费在具体的业务之中的，他们主要思考企业的战略方向。
袁：这倒是，前几年有个笑谈，大体意思是不会打高尔夫的老总就不是一个合格的老总。
我：因为沉溺在具体事务中的企业领袖，往往培养不出能够独当一面的企业家或者职业经理人，从长期来看，对企业有害而无利。
袁：您说的没错，作为企业领袖就要学会授权，如果世界五百强老总或者董事长事事亲为，那他们一年在全球飞行的时间都不够用，说不定反而会影响企业的经营管理工作呢！
我：是啊，下属公司迎接检查，浪费财力、时间，而且自己的身体也吃不消，最后是出力不讨好啊。
袁：是的，要做世界级的企业领袖，就得是个有大格局的人。
我：董事长，您刚才谈到世界级企业家，或者说五百强的企业带头人问题，咱们企业是否也有这方面的规划？
袁：如果说没有，那肯定是假的。传统行业的国有企业进入世界五百强，那是天经地义的事儿，而如果我们白酒行业进入世界五百强，那才是值得庆贺的一件事儿。
我：是啊，就拿联想来说吧，作为民营企业进入了世界五百强，这是中国企业界的一大喜事。多少年以来，中国企业家就被一个情节困扰着，那就是进入世界五百强。
袁：没错，也许是因为追求的时间太长了，也许是早有所闻，当联想以168亿美元的营收位列第499位时，业界反倒陷入一片沉默之中。
我：也许是大家都在思索，究竟是什么让联想进入了五百强？联想到底强在哪里？
袁：我觉得国内的企业要把联想与TCL作为榜样，应当研究联想与TCL并购的经验，不要把精力放在国内市场的多元化上，要把精力放到海外市场的专业化能力打造上，而这样打造的目的，就是并购。
我：前段时间，听说海尔参与了GE家电的并购，我个人觉得，这是海尔很正确的选择！联想与海尔都进行了国际化，我觉得不要把国际化当成产品的国际化，好像有多少海外销售额，国际化程度就有多高。
袁：没错，比如，华为已经有一半的收入是海外收入了，华为的国际化程度比联想或者TCL高？我看未必。我个人认为，所谓国际化是针对本土化而言的。
我：也就是说要搞清国际化之前，先明白什么是本土化。然后一对照，就明白什么是国际化了。所谓本土化，讲的是什么？我觉得讲的是从一个特定区域，比如中国这个特定区域，所产生的特殊要求。这种特殊要求的核心意义在于，你不这样做，你就不能发展。注意，不是生存而是发展。
袁：比如我们讲跨国公司中国化是什么意思？所谓中国化，就是把美国总部的要求转化为中国实施，就要去理解中国的政策，中国经济的现状，中国人的思维方式，中国消费者的情感与喜好。
我：而这一切，真正要变成一种机制，就是要建立一个旨在“高速发展”的团队文化，管理团队与奖罚机制。有了这种对比，我们就容易定义国际化了。所谓国际化，讲的就是满足全球化所要求的发展或高速发展的要素，这要求我们建立一种基于理解全球各个区域不同政策，不同经济现状，不同文化与思维方式，不同消费者的情感与喜好等的公司文化。
袁：如果以这种标准，海尔的国际化差不多十多年了，联想奥运营销计划，无疑是国际化的一次“大跃进”，而这种大跃进相对应的是，联想的CEO是从戴尔过来的，联想的高管中，差不多有三分之一来自海外。
我：“五百强”榜凸显中国企业最大的软肋在于，我们的差距不是硬件层面的，而在于内在的组织智慧。当公司小时，这个问题不可怕，公司大的时候，特别是成为千亿这样的巨型组织的时候，我们就必须回答，中国式的大型组织智慧是什么。
袁：我真的很想和杨元庆探讨一下，他心目中理想的联想组织管理方式是什么样的？同样，我相信张端敏，李东生面临着同样的问题。
我：在TCL最困难的时候，李东生曾经带领管理团队去过革命根据地，让大家体验什么叫艰难困苦。
袁：这种体验是不是也在提醒我们思考，当年的先烈们创造性地把马列主义与中国国情相结合，打造出新中国。我们今天的企业家领袖是不是也有同样的使命，那就是如何创造性地结合中西方管理智慧，打造出中国式大型组织的管理模式来？
我：据说柳传志自己对联想进入五百强，总结了四点经验：第一，市场化而不是技术化，把科研成果从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值。
袁：还有就是在外国企业大量涌入中国时，和它们展开竞争，抢占市场份额，这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础，再有就是解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能。
我：当然联想也将公司内部一切能够科学化的工作科学化，由专业的管理专家来做管理工作。
袁：但是，从我们讨论的大型组织管理智慧这样一个背景，再看柳传志的四点总结，不难看到柳传志作为一代创始人，他的智慧属于中国改革过去的30多年。
我：如果十年之后杨元庆总结联想，他会说什么？我相信他一定不能够重复也不可能重复柳传志这番话，事实上，联想的突破，代表着中国改革中优秀企业的突破。
袁：没有中国企业整体性的突破，联想是不会有太大作为的。从这种大背景看中国企业的突破，我觉得创新的前提仍然是学习。
我：学习什么？当然有很多，但从五百强榜单上，我觉得值得我们学习的是第一名的沃尔玛。这是一家员工超过两百万人的巨型企业，但这也是一家管理层很多都是高中学历的公司。
袁：沃尔玛值得中国企业学习，重要的是它是一家劳动密集型的公司，这与中国的很多公司类似。
我：沃尔玛的核心竞争力，是它在信息化支撑下的供应链采购体系上的创新，是它对待客户三米微笑的坚持。而这种基因很大程度是它的创始人山姆·沃尔顿种下的，山姆·沃尔顿个人吝啬得出名，但却是全球第一个投资私人卫星做信息系统管理的人。
袁：山姆·沃尔顿也固执得要命，但著名的沃尔玛管理经验却大多是他从别人那儿学来的，比如沃尔玛欢呼就是从韩国学来的。
我：另一家就是戴尔，它是联想的对手，我觉得它是代表了21世纪的一家公司，也是值得中国企业学习的一家公司。
袁：戴尔对网络营销的创新是21世纪公司的重要标志，而这家公司真正的核心能力，却是它在物流配送体系、制造体系模块化上的集约性革新。
我：中国进入五百强的企业，除了联想，其他的大多是国有企业。我们应当清楚地认识到，在中国企业向五百强迈进的道路上，任重而道远。
袁：至少在三到五年之内，联想、海尔、TCL、万科这批企业的首要任务，仍然是向沃尔玛、戴尔这样一些优秀的世界一流公司学习。
我：然后创新出中国大型组织的发展模式，这是一批巨型企业的使命，也是中国企业能够长大的前提。
袁：没错，这也是我们公司必须面对的难题，冰冻三尺非一日之寒，不容易啊！
我：而且在企业自身不断完善的过程中，既要强化内生能力，还要应对企业经营管理过程中的许多风险，比如筹资、投资、财务和分配等。
袁：是的，这些因素也是我们企业重要的风险源。因为现代企业管理依次经历了四个层面的管理：质量管理、利润管理、战略管理和风险管理，而风险管理是最高层次的管理，也是难度最大的管理。
我：高见！董事长，看来您是有着很清醒的头脑，对风险管理有着非同寻常的深刻体会啊。
袁：因为这是我们企业多年的深刻教训。就拿筹资活动来说吧，在市场经济条件下，筹资活动是一个企业生产经营活动的起点，企业风险管理措施不当会使筹集资金的使用效益具有很大的不确定性，由此产生筹资风险。
我：虽然当前企业的筹资方式和筹资渠道逐步走向多元化，有投资者投入、银行贷款、发行债券以及商业信用等。但每一渠道都有各自的风险。
袁：对于投资者投入而言，不存在还本付息问题，可长期使用，自由支配，但可能会由于某些特定的因素导致资金不到位或者期望的投资回报不能予以保证。
我：而在银行贷款方面，可能会因为国家宏观调控因素或银行本身投资方向的变化而使贷款落空，也可能由于利率波动而导致公司筹资成本加大。
袁：您说的没错，如果发行债券，也会受到市场投资方向多元化的竞争冲击，使资金的筹措受到影响，而商业信用是生产经营资金的重要组成部分，如果企业生产经营不善就会影响商业信用的正常利用。
我：即使能够融资，这在一定程度上带来了负债经营的风险，企业所借债务必须按期还本付息，由于这些债务的偿还可能会造成企业资金短缺，使企业发生暂时的财务困难。
袁：甚至由于企业负债过重，到期无力偿还，发生债务危机，严重时很可能会导致企业破产。
我：而在筹资方面，企业资金结构不合理的现象普遍存在。资金结构中负债资金比例过高，导致企业财务负担沉重，偿付能力严重不足。
袁：没错，负债经营要把握好一定的度。当企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。
我：这就是投资风险，企业进行投资活动的方式有多种，比如投资生产项目、投资证券市场、投资商贸活动等。
袁：投资项目并不都能产生预期效益，从企业本身来说，可能由于过高估计预期投资回报或者追求短期的经济利益，而导致未来投资回收期延长，甚至有最终无法收回全部投资的可能性。
我：是的，投资风险直接影响和决定着企业整体的经济效益。在进行投资风险决策时，其重要原则是既要敢于进行风险投资，以获取超额利润，又要克服盲目乐观和冒险主义，尽可能避免或降低投资风险。
袁：企业在进行任何一项投资之前，都应对投资项目进行可行性分析，只有在综合考虑各项因素的基础上，当投资项目所产生的净现金流量为正时才是可行的。(www.xing528.com)
我：而盲目追求外延式扩张及所谓多样化经营，未经深入调查研究便乱上投资项目，走向破产也就不足为怪了。
袁：在企业经营中，不顾自身的能力和发展目标，热衷于铺新摊子，盲目投资，造成严重损失的例子比比皆是。
我：而企业在经营活动中，由于各种不确定因素的存在，生产经营有可能达不到预期的目标。这种经营活动中的不确定性也是一种风险。它涉及企业生产经营管理的各个方面，包括市场营销、业务成本、企业外部环境等。
袁：同时，由于商业信用政策的广泛使用，在企业间和个人款项结算过程中，就会产生结算风险。
我：而结算风险主要来自于赊销，赊销本是一种商业信用，由于用户资金暂时短缺，或由于不适当的优惠政策，或由于结算方式不当，均可能使企业的应收账款不能完整地收回，使原来应有的收益遭到损失。
袁：目前我们企业在流动资金等方面的企业风险管理也存在很多问题。存货所占比重相对较大，且很多表现为超储积压存货。
我：存货流动性差，一方面占用了企业大量资金，另一方面企业必须为保管这些存货支付大量的保管费用，导致企业费用上升，利润下降。
袁：而利润是企业分配的源泉，一旦没有处理好分配问题，也会给企业经营带来剧烈震荡，这方面我们是有深刻教训的。
我：因为企业取得了收益要在各投资人之间进行分配，分配政策的制定与执行对企业的生产经营产生影响的不确定性，使企业面临风险。
袁：企业愿意拿出多少收益用于利润分配，对于投资人有不同的影响，追求稳健的投资人，愿意企业将收益的大多数分配到手，以求收益的尽快实现。
我：而另一些投资人出于长远利益，愿意将收益留在企业用于再投资，以期获得更大的收益。如果分配政策确定不当，可能会挫伤一部分投资人的信心或投资热情，对企业的未来价值产生不利影响。
袁：没错，正确的收益分配政策是降低收益分配风险的关键所在，它的基本原则应该是既有利于保护所有者的合法权益，又有利于企业长期、稳定的发展。
我：切不可盲目地任意提高分配标准，而减少企业积累，也不可盲目地降低分配标准，而损害投资者的积极性。
袁：不理性、不科学的分配给很多企业带来了灾难性的后果，收益分配是一门很大的学问啊！
我：没错，收益分配关系多方的敏感神经，也考验着管理者的智慧。加之咱们企业有些偏国企背景，利益分配可能不光是牵扯到企业内部的事情，还牵扯与国家有关部门的谈判与妥协。
袁：您说的很对，这些问题都是我们领导班子最头疼的问题之一，我之前的几届领导班子都是在这个问题上马失前蹄。
我：看来，这对咱们企业来说，还必须认真对待，一旦处理不当，从公的角度来说，有可能对企业发展带来巨大冲击；从私的角度上看，对您的职业生涯都有可能带来重大影响。
袁：所以说，只有善于平衡好各方利益，才能赢得各方的支持，但这对我来说也是一个不小的挑战。
我：董事长，咱们企业虽然为股份制公司，但我觉得您个人面临的更大挑战可能还在于如何做好公司的股权激励工作，因为这涉及咱们企业的长远发展能力。
袁：看得出来，您还是对我们企业做过一番深入研究的，确实如此，股权激励制度是一把“双刃剑”，用好了不仅能提高企业的业绩，也可以增强薪酬激励作用，进而提高员工的忠诚度。
我：但如果用得不好，也会带来一系列问题和矛盾，不正确运用股权激励会带来许多风险，发生风险的后果是对企业价值和企业发展、对员工积极性、对社会公平等带来消极影响，甚至给企业的发展埋下重大隐患。
袁：如果在激励方案存在较大缺陷、激励对象发生道德腐败、证券市场虚假反映经营业绩等条件下，进行股权激励分配，将是一种不公平的甚至是脱离企业实际的价值分配，必然会损害公司和股东利益，对企业发展不利。
我：尽管现在股权激励还存在许多不足，但随着国家逐步开放境外投资者投资中国证券市场，以及越来越多的中国国有企业在境外上市，建立股权激励制度不仅是现代企业制度的需要，也是对投资人负责和参与全球竞争的需要。
袁：但是，股权激励也不是一剂万能良药，潜伏着很多风险问题，因此，我们企业实施股权激励计划要识别和控制相应的风险问题。否则，那就是企业一个危险的中长期“陷阱”。
我：没错，如何识别和控制股权激励的风险，是企业改革所必须要着力解决的一个关键问题。
袁：目前我们公司的高级管理人员大部分是由上级主管部门任命的，没有形成以市场供需为基础的成熟的职业经理人市场，这样的差别会带来股权激励效果的偏差。
我：是的，职业经理人所追求的主要是经济激励方式。
袁：加强股权激励的监管，防范由此导致的财务舞弊或操纵市场行为，是完善公司治理的重要问题。
我：控制约束机制是对经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。良好的控制约束机制，能防止经理人的不利于公司的行为，保证公司的健康发展。
袁：可以说约束机制的作用是激励机制无法替代的。加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。
我：在经济激励的同时，催生和建设一种企业文化，引导管理者与员工们以企业生存和发展为荣的价值理念，必不可少。
袁：实际上，一个没有文化的企业，没有精神激励的企业，管理者与员工只是将其作为谋利场所的企业。
我：没错，如果没有企业文化的建设，永远也不可能避免或是减少道德风险问题，设计得再好的股票期权一类经济性中长期激励也是徒劳的。股权激励除了制度风险、市场风险和道德风险之外，激励方案本身也会带来风险。
袁：没错，比如股权激励方案存在缺陷、绩效考核指标不科学、方案执行失控、激励过度。说实话，股权激励这项工作，是我们几任领导班子都想做但仍然没有做成的事情。
我：或者说这项工作如果不尽快开展起来，将来企业的人力资本流失给咱们公司带来的隐患可能是无法想象的，因为白酒行业对人才的竞争一点也不亚于产品本身的竞争。所以说如果缺失了股权激励以及股权激励没有做好，都会面临人力资本流失的风险，甚至会给企业的稳定发展带来巨大隐患。
袁：您说的没错，没有股权激励，企业未来可能会丧失人才的竞争优势，但如果没有做好股权激励工作，将会造成企业整体的巨大震荡。
我：是的，这个分寸的拿捏需要您的智慧和勇气，但不得不说，这确实面临着很大的挑战，也伴随着很大的风险。如果做好了，您就是咱们公司的功臣，如果不做这件事儿或者没有做好，那您可能就是咱们公司千古的“罪臣”了，哈哈……
袁：哈哈……确实是这样的。
我：董事长，咱们这个行业竞争异常激烈，不光要应付外部的市场竞争，而且就是公司内部的这一摊子事儿也够让您操心的。有句话叫做“攘外必先安内”，咱们公司内部就面临着咱们刚才分析的融资风险、投资风险、财务风险、分配风险以及股权激励风险，这五重风险哪一环一旦出现问题，都足以让您的地位受到挑战，您觉得呢？
袁：这话一点也不过分，我的前几任领导离任都或多或少与这五重风险息息相关，可以说这五重风险就是五座火焰山啊！
我：我在想，如果您在任期间，发生了这五重风险中的某一个或者五重风险集体爆发了，您觉得对您自己会有什么重大影响呢？
袁：我想最直接的后果，可能就是从现有岗位永远“退休”了，严重的话，甚至会追究刑事责任。
我：董事长，您为咱们企业服务了几十年，如果真有这么一天，我想您的内心一定是非常痛苦的，因为离任往往就意味着您的贡献基本上全部一笔勾销了，那您还能留下什么呢？
袁：这个问题虽然比较尖锐，但却是我不得不思考的问题，除了留下美好记忆，我想什么也不能带走。
我：董事长，不仅您什么都不能带走，而且您会失去最重要的东西——继续创造财富的能力。因为您离任了，就基本上意味着再也没有发挥才干的舞台了。
袁：哈哈……也只能是赋闲在家啦！
我：董事长，一旦真有这种事情发生，最起码您失去了高额的薪水，少则也有上千万，多则上亿，您说对吗？
袁：嗯，这倒是啊！
我：如果我能给您提供一个让您仅仅拿出您现有资金很少一部分，即使离职也不会让您的薪水减少，如果没有离职还能给您创造大笔现金的办法，您会考虑吗？
袁：如果有这样的好事儿，我还有什么理由拒绝呢？
我：太好了，那就是人寿保险。
袁：此话怎讲？
我：是这样的，因为人寿保险不光是风险转嫁的工具，同时也是安全稳健的理财机制，您只需要拿出现有资金的十分之一，我们就给您建立了一个放大很多倍的保障额度的账户，但是保险公司给您的投资回报，却是在放大账户的基础上给您计算资产回报，您觉得怎么样？
袁：谁能给我保证回报一定能够兑现呢？
我：这是国家的保险法规定的，任何保险公司一旦与客户签订了保险合同，那么保险公司就必须兑现给客户的承诺。
袁：如果是这样，那我确实应该考虑安排寿险了。
【经过对董事长的财务状况的深入分析和家庭成员的分析，最后董事长给自己和家人都投保了寿险，分10年缴期，每年缴纳保费5200多万元】
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
