这个客户是我委托朋友给我争取到一张门票，参加一个高端管理论坛认识的，李先生目前是一家体育服饰用品公司的董事长，为人非常谦和低调，对人非常友好，有优秀的职业素养，喜欢琢磨人情世故，对人有很强的把握能力，具有优秀的沟通能力，善于与媒体打交道，是个经营管理方面的专家，下面呈现的就是在他办公室里发生的一次关键性沟通过程：
我：董事长，上午好，很荣幸在咱们公司再次见到您！
李：您客气了，请进屋吧！
我：董事长，我刚进咱们公司大门看到了一些巨型横幅，这是市领导昨天来咱们公司指导工作了吧？
李：是的。
我：其实是关于面子的事儿。
李：您说的没错，我们经常会听说“给面子”或者“丢面子”以及“争面子”等词语。
我：哈哈，没错，甚至有很多专家在专门研究这件事儿呢。
李：是啊，中国人对于研究“面子”观念之所以饶具兴味，一则因为借此可以看出人们获取声誉，稳固或提升地位，同时又可以了解在同一个文化架构之内各种不同的态度如何互相妥协。
我：这两组标准可以用两个词来加以区分。就字面来看，两个词的意思都是指身体的“脸”部。其中之一是“面子”，代表在中国广受重视的一种声誉，这是在人生历程中步步高升，借由成功和夸耀而获得的名声，也是借着个人努力或刻意经营而累积起来的声誉。
李：要获得这种肯定，不论在任何时候人都必须仰赖外在环境。另一个是“脸”的概念，这是团体对道德良好者所持有的尊敬：这种人无论遭遇任何困难，都会履行应尽的义务；无论在什么情况下，都会表现出自己是个正直的人。
我：它代表社会对于自我德性完整性的信任，一旦失去它，则个人便很难继续在社群中正常生活。“脸”不但是维护道德标准的一种社会约束力，也是一种内化的自我制约力量。
李：没错，“脸”指的是社会对个人道德品格的信心。人性本善的假设要求个人依照自身的才能和地位的要求，磨炼自己的品格。忽视这种行为的标准，会使群体怀疑个人的道德品格，甚至怀疑他善尽本分的能力。
我：这种“丢脸”会把自我隔离于正人君子的社会之外，让他饱受孤立和不安的威胁。“脸”不只在约束违反道德标准的行为，同时也构成一种内在的制约力量。
李：“脸”的维护或丧失是整体看的。丢脸给人的感受虽然有强弱不同，不过对个人而言，“脸”却形成了一种无法分割的实体。
我：在有些极端的例子里，体会到自己的行为受到群体规范的谴责，甚至会逼人走上自杀之路。“面子”和“脸”大不相同，它可以出借、争取、添加、敷衍，这些字眼都指称量的逐渐增加。
李：“面子”的建立最先是借由高位、财富、权力和才能，然后要运用手段发展出和某些名流之间的社交关系，同时又要避免作出可能引起非议的举动。
我：没错，社会赋予“面子”的价值也是双重的。一方面，它指的是经由正当途径取得的声望，此即为名誉；另一方面，它却暗示了一种“自我膨胀”的欲望。
李：虽然道德标准是评估个人对群体之价值的基础，不过个人仍然可以用自我扩张作为进一步发挥潜能的动力，就是给自己多挣“面子”。
我：两个人争面子的方式包括以宴席待客或炫耀财富，以及在任何可能获得公众有利评价的事项上超越对方。比如大学球队也是在努力争取给母校增加“面子”。
李：而反面就是“面子上不好看”，这种说法是在描述个人面对社会非议时的感觉。这和“脸”的概念有关。事实上，“脸”也有相同的用法。但是这种说法中的耻辱远比丢脸轻微。
我：丢脸通常是指违反道德标准，“面子上不好看”则是由于疏忽而违反了某种习俗，和个人品格是否健全并不相干。自我觉得自己的声望受到某种程度的损害，但却不会有强烈的羞辱感和社会孤立感。
李：好在我们社会还保留着“给面子”习惯，给面子方法很多，比如在大众面前赞美他人，强调他的头衔或才能，对他的建议表示尊重。
我：而轻视他人通常会给人以“不给面子”的感觉。身居要职的人拒绝接见一位无名人士或者不愿答应他的请求，便是不给后者面子，可能让他觉得自惭形秽。
李：虽然有些人会沉迷于这种形式的自我膨胀，但真正有修养而受社会尊敬的人，则会小心谨慎，不愿蔑视他人。其实给面子不一定会受到社会赞同。有时，一个能力不足的人被选中或指派担任某一名誉性的职位，人们可能会批评这种做法。
我：但老于世故的人会说：“他也是个知名学者，所以他们决定给他面子！”有人也可能取其讽刺之义：“大家都知道张三无法胜任那份工作，可是，他和某某人是同学，所以某某人想给他一点儿面子。”或者，“那家伙实在让人讨厌。我们不妨给他个面子，好让他闭嘴。”
李：其实这是在给人“留面子”。揭发某人的错误，甚至张扬他令人无法苟同的行为以引起公众非议，这样做即使不会构成全然的“丢脸”，也会让对方觉得面子上不好看。
我：任何有修养的人都会避免这样做，以免伤害当事人的自尊。不作任何评论可以使后者觉得他的过失并没有引起人注意，也可无损他的声誉。
李：不要触及他人声誉，不要毁了他人名声，都是十分重要之事。
我：我们应当给犯错的人留点面子。换言之，我们必须“给他一个自新的机会”。
李：在社会上地位优越的人，所说的话常有一言九鼎之力，因此他更应该“给别人留面子”，这种态度通常被称为“度量大”，有别于与人相处时斤斤计较的器量狭小。
我：这是因为还有人“要面子”啊，想要面子的人会想尽办法表现出比其实际情况更好、更有才干、拥有更良好的社会关系或是更高尚的品格。
李：比如根据习俗，父亲应该给他女儿一份合于自己身份地位的嫁妆。可是，由于婚礼是人生中最重要的仪式，一个要面子的人会尽其所能，拿出一份最丰厚的嫁妆，即使这样做会让他背上好几年才付得清的债务亦在所不惜。
我：因为这样才能增加他的“面子”。众所周知，缺乏教育或能力不足的人，一旦取得某种社会地位，会更加在意外界的肯定。
李：没错，我记得有这样一个故事，有个出身卑微的人，终于出任某一城市的警察局局长之职。他十分急切地想要展示自己和高级首长之间的关系，因此他买了一件清末名将曾国藩所写的书法卷轴。他将原来接受卷轴者的名字涂掉，然后写上自己的名字，希望人们因此而认为他是曾国藩的朋友。
我：然而，他却不晓得曾国藩早在他出生之前就已经去世了。
李：不过我们的日常工作或者生活中，会经常听人说：“借某某人的面子”，某人想利用他和社会上某位有声望者的关系时，就经常运用这种说法。
我：找工作时，往往会提及某某人作为介绍人。即使他们之间只有一面之缘，可是由于后者名望甚高，他被录取的机会也因而增大。
李：大多数人也乐于当别人的介绍人，因为这是测试自己声望的极佳标准。虽然他和某人并不熟，有名望的人也愿意答应推荐对方的品格。
我：几年前，听说有位出名的工业家发现其远房侄儿冒称其儿子，以求出人头地。当工业家的儿子闻讯而表示抗议时，他却予以叱责。
李：他的侄儿之所以会和他攀关系，正是因为他在社会上有地位。既然大家都没有损失，又何必拆穿这个年轻人的骗局？
我：没错，这就是“面子事情”。比如一个受讨厌的年轻人也列名于某一宴会的受邀名单上。因为他父亲是位高级官员，而宴会主人必须和后者保持良好关系，这就是“面子事情”。
李：又如，大年初一时，某人认为自己有必要给上司拜年，因为这也是“面子事情”。“面子事情”通常是个人不太情愿做的事。
我：可是为了保持名声和扩大社交关系，还是非做不可。另一方面，一个亲密的朋友也许会要求个人作出某些牺牲或付出某些代价。个人毫无异议地答应了，这是出自感情，而不是面子。
李：总之，“脸”和“面子”的重要性随个人所处的社会环境而有所不同。在任何社群中成长的每个人都可以有一张诚实、正直的“脸”；但是“面子”却会因家庭地位、个人的关系，以及自我影响他人的能力等而有所不同。
我：没错，大家都了解每个人所处地位的最低要求。任何人不履行其角色所应尽的责任，都可能使井然有序的社会生活产生脱序现象。例如，一家之主若是不尽责任，将哺育家属的担子加在其亲戚或邻里之上，这种不负责的行为，就会让人怀疑他是否有能力维护本身的地位。
李：所以，社会上都认定：不可信任品格“轻浮”的人，因为这种人既不重视自己的职责和义务，对“脸”的关心也不够。
我：同时，农民、工人等也都知道，“稳重型”的人比较可靠，因为他们重视自己的“脸”甚于世俗的财富。他们知道，只要维持诚实敦厚的“脸”，便能够得到友人的协助。
李：因此，在社会中“脸”的运作，作为一种手段确保了自我的社会经济安全并维护了自尊。主要是为使社会对其道德品格形成一定的看法。
我：如果发生“丢脸”的事，改变住所能使个人置身于全新的环境之中，使他摆脱萦绕不去的记忆。所以对于那些因为不道德而丧失团体对其敬意的人而言，充满工作机会的都市便成为受人欢迎的避难所。
李：可是即使是在都市里找到稳定的工作之后，“脸”的标准仍然存在。工匠收学徒时，会设法多方了解他的为人和他家庭的门风。公司聘用会计的时候，会要求应征者找有地位的人保证其良好品行。
我：为了取得别人的信任，人要设法维护自己的“脸”。他虽然无法因为出人头地而取得“面子”，但是他却能够谨言慎行，使自己的品格没有任何污点。这样做，可以保证他在需要的时候能够找到工作，苦难的时候能够博得同情，陷入争执的时候能够得到道义上的支持。
李：然而，在出人头地的佼佼者之中，尤其是在非常时期，很多人往往重视“面子”更甚于“脸”。投机者经常不择手段，闪避社会的非难，以建立自己的名声。
我：因为他们相信，一旦财富到手、权力在握、地位稳固之后，自己的“面子”便会使别人不敢批评其道德品格。
李：军阀便是很好的例子。他们每个人都手握军权，为了搜括财富而无恶不作，但又不愿意为人所知，其方法是招徕许多政客为其设计课税制度。
我：他们发现混乱的局势是他们最容易出人头地的机会，因此不顾社会的道德标准而胡作非为。所以在他们被剿灭之后，社会各界莫不欣喜万分。
李：这些军阀相信，他们能借金钱和武力来保有地位和声望，可是他们不顾“脸”的作风却引起举国的轻蔑。
我：所以说，不要“脸”的人迟早也不会有真正的“面子”，这其实跟做企业要注重自己的品牌一样，品牌就是企业的脸，而社会的正面评价和优秀业绩就是面子啊。
李：您的比喻非常形象，确实是如此，对于一个人来说，面子有时就是个人品牌；而对于一个企业来说，脸面就是企业的品牌。
我：董事长，您的比喻更加形象到位，难怪您的企业做得如此成功，是因为作为企业领头人的您，就是如此重视企业的品牌建设。
李：说到我们企业的品牌建设也是喜忧参半啊，曾经就有人说我们企业的品牌成了迷途的“羔羊”了，哈哈……
我：您过谦了！外界的评价和咱们自己的看法往往有很大的差异，虽然咱们企业的品牌建设暂时遇到了一些困境，我想咱们公司在您的带领下一定能够焕发新的生机。
李：只能是尽力而为吧，我也相信人在做，天在看。
我：咱们公司作为中国最有实力的体育品牌，最大的梦想莫过于有一天能够成为世界顶级运动品牌，甚至和阿迪达斯等品牌一较高下。
李：是的，为了这个梦想，我们公司决心改变——品牌重塑，至于如何保障公司不会迷失方向，甚至南辕北辙，这是一个很大的挑战。(www.xing528.com)
我：不过品牌重塑不是一蹴而就的事情。股东以及媒体似乎并不愿意给咱们这个180度大转身留太多的时间。
李：是啊，要转型，企业就要承受暂时的疼痛，所以就会出现订单下降、股价下跌、投行唱衰和减持。
我：这些反应某种程度上可以解读为经销商、投资者等对咱们公司的品牌重塑的担心。
李：是的，随着中国消费者购买习惯的明显变化，或许对于我们公司管理团队而言，在赢得想要的消费者之前，首先需要赢得的是时间。
我：没错，在20世纪后期，咱们公司在一个几乎没有竞争的环境中诞生。长期依靠市场的自然成长，缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产知名品牌。
李：到2009年时，我们公司在中国内地的营业额甚至超过阿迪达斯，与耐克相媲美。不过，这样的日子可能会一去不复返了。
我：中国体育用品的高增长时代已经结束，正在向调整期过渡。从2008、2009年之前的行业平均增长率超30%，到现在不及10%，行业将经历优胜劣汰进入新一轮的增长，这可能与中国消费者的需求正在裂变有很大关系。
李：是的，原来去香港购物的，都是北京、上海、广州、深圳一带的人，现在都是二、三线城市的人往那边涌。
我：同时，在中国600多个二、三线城市，类似于耐克这样价格比较高的品牌，其市场份额也在上升。
李：中国企业现在最大的挑战，不是挣钱的问题，而是你是否能给有支付能力的人提供他想要的好的产品和好的品牌，赶上消费的升级。
我：我个人的一点拙见，咱们公司已经做了那么多年，但消费者却不能准确说出咱们品牌个性到底是什么。
李：其实这并不是我们公司独有的问题。目前，中国的体育用品公司里，几乎对“品牌”都没有明确的定位。
我：包括消费者是谁，品牌的个性是什么，功能特点是什么，要做哪些运动品类，在产品和服务中如何把品牌个性描述清楚。
李：是的，在执行层面如何把“品牌个性”这种悬在空中的字变成创意等问题，几乎没有系统的思考和解决方案。
我：也就是如何把品牌的核心价值观通过具象的东西，让消费者清晰地知道我们品牌的诉求。
李：国内外的体育用品品牌企业在这方面都还有很大的差距，我们在努力。
我：从竞争的角度来看，咱们的市场定位好像也不太明确，与一些后起之秀的品牌比较，我们不具备产业集群的竞争优势，集群带来的是成本的降低以及资源的优化。
李：您对我们企业有很多研究，确实有这些问题。
我：高端消费群主要集中在一、二线城市，而这些城市的高端市场已经被阿迪达斯、耐克等国际品牌所占据，而三、四线市场又多被一些地方品牌占据。咱们公司多少显得有点“高不成、低不就”。
李：是有这些问题，其实，包括我在内的公司管理团队，一直希望能够摆脱这样的尴尬。在2000年后，我们公司第一次作出了方向性的选择：向专业领域进军。
我：也就是说试图按照国际品牌的赞助模式树立专业特征，过去这些年，咱们公司赞助了很多运动以及国内外的许多运动队。
李：不过，对于大多数很少运动的中国人来讲，运动服装更多时候是作为休闲服装被使用，我们的专业性进化某种程度上还是缺乏吸引力。
我：而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，咱们公司的品牌形象依然很不清晰。
李：正是如此，我们在市场的前后夹击中，再度寻找新的定位。因为中国的体育用品市场，最近三五年内会往两个方向分化：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。
我：价格消费者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度来盈利。
李：您分析得很专业，价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造品牌的溢价能力，包括品牌的文化内涵积淀等。
我：对咱们公司来说，在商业模式的选择上，要么坚持做品牌、把价值溢价提升、把定价提高，要么压缩供应链、自己做直营。
李：选择做品牌运营商，我们公司需要给供应商增加人工费用，要给零售商增加扣点。品牌溢价不是一天就能做到的，这个节奏怎么把握，都是考验大家智慧的问题。
我：据说咱们公司在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。
李：没错，现在很多门店开始掣肘。个体门店往往没有详细的分工，老板大多没有听说过“陈列”、“买手”是怎么回事。
我：他们不会主动去研究买货、每个板墙的贡献是多少、物流的调配，他们没有营收规划，也没有分析消费群的工具，在诸如店面装修、店面陈列和销售策略方面，老板也不大愿意放权。
李：所以我们现在就在着手整合这些大小分店，一旦整合完成，分销商的规模效益就能增加。
我：如果只做一家店，一旦成本上升，它的压力就很大；但是有了规模后，承受能力就不一样，但是有了规模，就需要有专业的买手，物流配送、零售也更加专业化。
李：其实这也是一个艰难的取舍，出于对未来的不确定，很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。
我：如果订单下降，那么公司股价也会出现下跌，一些境内外的机构投资者就会大幅减持公司股份。而耐克等跨国巨头已经将它们的强势延伸到对咱们最重要的二、三线阵地。
李：而且国内本土竞争对手也都在蚕食着我们的市场份额。
我：据安踏高层表示，目前二至四线城市的销售占安踏整体销售额超过八成，公司目标客户群仍将定位于中等偏下收入水平的中国大众，计划这期间超过耐克和阿迪达斯在中国市场的份额。
李：就是361°、特步高层也纷纷表示，其在二、三、四线城市的开店步伐不会放缓。
我：咱们公司希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在现实中，咱们公司在意向目标群眼中仍然是一个国内品牌，或者说品牌的重塑又交织着销售渠道的变革。
李：如果我们在渠道建设和品牌重塑的过程中，没有处理好相关的问题，对我们企业未来的发展必将带来巨大的挑战。
我：也就是说，如果没有把渠道建设和品牌建设整合起来，那么咱们公司可能既丢掉了消费者，又丧失了经销商。这其实就是咱们公司品牌重塑的风险和渠道重塑的风险。
李：没错，要变革就要承担变革可能带来的经营风险，但如果不改变，那么就意味着企业会在短期内被国内外的竞争对手吃掉。说实话这确实需要时间说服公司的投资者，坚持和自己站在一起。
我：因为这场变革注定将会让公司的既得收益受到影响。
李：并且还需要持续大量的资金投入，我们公司将从高收益期转变为大投资期，未来确实有很大的不确定性。
我：董事长，这场品牌和渠道的变革最终将关系着您的个人财富的保值增值，因为您是公司的大股东，而且股价的升降就决定着您的身价的升降，您觉得呢？
李：从私人的角度上来说，确实是这样的，尽管公司上市了，我也是为众多国内外股东服务的一个职业经理人，但是自己为这个企业确实投入了太多的心血啊！
我：但是作为股东，尤其是境外机构投资机构，若公司转型变革带来业绩下滑，他们能否继续支持公司的变革举措，这是一个大大的问号。
李：没错，境外的机构投资者不知道患难与共是什么意思，一旦公司经营发生大的困难，他们的第一个动作就是减持公司的股份。
我：就怕出现多米诺效应，因为很多中小投资者往往都是投机性投资，他们一旦跟风减持公司股票，这就会给咱们公司战略性变革带来雪上加霜的负面效应。
李：所以说，我们的品牌重塑和渠道整合只能成功，不能失败，如果失败了，那就意味着自己多年打拼的企业只能苟且偷生了，自己的财富也可能在短期巨幅缩水。
我：董事长，即使别人减持股份，您也绝对不可能减持股份，因为这个企业就像是自己的孩子一样，别人可以抛弃她，但是作为创始人的您，是绝对不会放弃自己孩子的。
李：没错，哪怕股价跌到停盘，我也不可能去为了自己财富的保值而置自己的孩子不顾啊，这不是我的作风，我想任何一个企业创始人也绝不会这么做。
我：不过还有一个途径，那就是学习大中电器的创始人张大中，把企业全部卖给自己的竞争对手。话又说回来，如果企业出现了困境，这时想变卖自己的企业，也只能是贱卖了，同样会让您的个人财富巨幅缩水和个人声誉受到重大伤害。
李：哈哈……在我身上绝不会出现变卖自己企业的事情发生，因为做企业不光是为了赚钱，也是为了实现自己产业报国的理想！
我：董事长，您的实业报国理想，真是让人感佩，不过您也知道市场竞争如此激烈，国内外知名品牌对我们企业也是虎视眈眈，将来企业品牌重塑和渠道整合的决策出现重大失误的可能性，谁也没法排除，与其与环境较劲，还不如通过风险对冲机制来消除或者减轻企业经营风险带来的个人财富保值增值的风险。
李：风险对冲确实能解决企业系统经营风险，但是几乎很难找到风险对冲的有效渠道，况且我们企业的经营风险究竟有多大，如果要找一个专业的财富管理公司来作评估，也未必能真正的解决我的问题啊！
我：董事长，咱们今天深入地探讨了这么多问题，不知道您是否对我有信心呢？
李：我们聊了这么多次，应该说我对您还是很有信心的，因为看得出来，您是真正的深入研究过我们企业的人，很多观点都非常切中我们企业的实际问题。
我：好，既然是这样，因为您知道我也比较懂咱们企业，如果我们能给您提供一个免费的财富保值增值方案，而且让您满意，您会不会考虑呢？
李：那当然会一起探讨探讨啦！
我：好，现在请您把咱们企业近三年的年终财务报表复印件给我一份，还有就是您自己能够承受的财富缩水的幅度告诉我，那么我就能够在一周之内，给您提供一个完整的财务解决方案，怎么样呢？
李：没问题，就看您方案的价值了。
【经过细节磋商，该董事长同意了我的寿险风险对冲方案，最终他给自己和家人投保寿险，分10年缴期，每年缴纳保费3200多万元】
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