我们这里所指的老板，主要是资本或者资产的所有者，一般是公司的董事长或者主要投资人。
1.2.1 老板的三重成长格局
一个老板、一个企业家、一个商人，就像一个孩子一样，只要生下来，最终的目标都是要长大成人，不管他当初有多小，都渴望能像李嘉诚那样成为江湖枭雄、一方霸主。任何一个企业家，在不同阶段考虑的问题是不一样的，兴奋点也是不同的。如果错位了，一定会适得其反；如果在不同阶段把每一个节点都把握好了，即使犯点小错误，也不至于彻底地灭亡，以后还有机会发展起来。
（1）小老板做事。小老板主要考虑的是如何把事情做对、做好。踏踏实实、兢兢业业、一步一个脚印地把事情做好，这是最要紧的。看准一个方向之后，脚踏实地去做事。如果你的服务比别人周到，产品质量比别人的优良，做事更加勤奋，一般都会成功。这个阶段，主要是要加强产品力（包括服务力）。只要你了解了一个老板的密码或基因，那么就可以预测其未来发展的路径。什么是老板的“遗传密码”或“文化基因”呢？一般而言，它是由先天因素和后天因素共同造就的思维方式与行为模式。大凡最终由小老板成长为大老板的人，在其还非常弱小之时，其眼界、气势、想法、观念就非同寻常。
（2）中老板做市。企业由小到大，慢慢发展壮大起来，已经跨过挣扎求生的阶段，闯过了“鬼门关”，小老板也成了中老板，对他来说，这时仅仅能把事情做好已经远远不够了，他还必须懂得如何开拓市场。也就是说，中老板在此阶段，最要紧的是做市——市场的“市”。如果他不懂市场，不懂市场竞争的策略和手段，埋头拉车不看路，很可能会在偶然中获得成功，在必然中被消灭。我见过不少这样的老板：在某一行业中偶然挖到第一桶金后，还是按照原有的路径一门心思走下去。当市场重新洗牌后，他的企业就可能瞬间灰飞烟灭，身首异处。这个时候，中老板要把企业工作的重心放在市场营销、品牌运营方面，要狠下力气，成为行家里手。
（3）大老板做势。企业由弱到强、由小到大，再由大到强，老板已经从“蝌蚪”完全地变成了“青蛙”，小老板经过生生死死、风风雨雨的磨炼，终于从中老板变成了大老板。作为大老板，除了懂得做“事”与“市”之外，最重要的是做“势”——趋势的“势”，形势的“势”，态势的“势”。目前国内的主流媒体关注更多的是大老板、大企业，如联想、海尔、华为等，这无可厚非，因为它们是中国的“国家队”，要代表中国参加“奥运会”的世界角逐。
一个企业成长为大企业，要经过层层竞争、筛选，老板也要经过九九八十一难。但是老板一旦成了老大，成了行业的领跑者，这时候，如果还靠经验、感觉就不行了。要想保持优势地位，必须找准新的航向。因此，在这一阶段，企业与老板的战略规划就生死攸关了。这时，大老板必须了解、熟悉中国的宏观经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，具备创新商业模式的能力。也就是说：大老板必须具备战略思维能力；必须具备整合社会资源的能力，懂得资本运营，懂得产业与资本的整合。他不仅要精于有形资产的经营，而且还要长于无形资产的运作，从而紧扣时代的脉搏，引领市场潮流。
1.2.2 老板最关注的十个问题
（1）企业究竟朝哪里走？这个问题是老板天天都在思考的，其实是企业的定位与战略安排问题。
企业定位是指企业通过其产品及其品牌，基于顾客需求，将其企业独特的个性、文化和良好形象，塑造于客户心目中，并占据一定位置。企业定位对于绝大多数的生产型企业，还是一个模糊的概念，没有充分将其利用起来。从产品定位、品牌定位、企业定位三者的关系上来看，一般企业定位要经历的过程是：从产品、品牌、企业定位三者一体化到三者分离，后者相对于前者越来越概括和抽象，越来越多用以表现理念。
企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略要求越来越高。
（2）企业如何做得更大更强？企业老板最关注的就是四个方面：财务、顾客、内部经营流程、学习和成长。
对于财务层面，财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利作出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
对于客户层面，客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的老板能够阐明客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。
对于内部经营流程层面，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
对于学习与成长层面，这确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
（3）人脉资源如何快速累积？人脉就是钱脉，对于企业家来说，甚至可以说是命脉。
因为企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，团队的背后是人脉。对于企业老板来说，他们主要是用很多时间和精力去经营对企业发展起到关键作用的人脉，比如大客户、政府关系或核心人才等。
构建人脉的关键在于利益交换、价值观趋同以及主动出击。所以大老板一定会千方百计地去争取那些能给自己带来高回报的关键人脉关系，他们大多是以投资的心态来做人脉的，甚至很多高手非常善于放长线钓大鱼。没有价值的人脉，老板们一般不会投入时间和精力去经营，因为资源有限，他们要做的就是把有限资源的效用发挥到最大。
（4）权力资源如何为我所用？无论国内还是国外，权力资源都是最核心的资源，因为权力资源最终能左右所有的资源。
（5）资产周转效率如何更高？企业资产周转效率的高低是体现企业家资产经营能力高低的一个重要标志，也是一个企业赢得更大竞争优势的重要表现。(www.xing528.com)
资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。总资产周转率综合反映了企业整体资产的营运能力。一般来说，资产的周转次数越多或周转天数越少，表明其周转速度越快，营运能力也就越强。
通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率。一般情况下，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快，销售能力越强，资产利用效率越高，企业的竞争优势也越明显。
（6）资本运作如何提高回报？有句话是这么说的，末流的企业做产品，四流的企业做服务，三流的企业做品牌，二流的企业做标准，一流的企业做资本运作。
资本运作是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。也有人形象地指出资本运作=资金（有形）+人际关系+社会关系+文化塑造。资本运作是整合资源的法宝，是企业发展壮大的捷径，也是企业快速实现自身价值的利器。
（7）员工绩效如何提高？原因很简单，没有员工的高绩效，就很难有企业的高绩效，所以老板都会尽一切努力去构建人力资源机制和系统来提高公司员工的劳动生产力。
他们都会努力建立起四大机制：竞争淘汰机制（压力）、激励机制（推动力）、牵引机制（拉力）、约束机制（控制力）。四大机制的重心在于企业人力资源价值链（价值创造、价值评价和价值分配）管理的整合。
他们一般都会构建六大系统：基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化评价系统、基于经济增加值和平衡计分卡及关键绩效指标为基础的考核系统、基于业绩和能力的薪酬分配系统、基于需求和职业生涯为导向的人力资源开发系统。
（8）运营风险如何尽量规避？企业运营风险主要体现在决策风险、财务风险、法律风险、企业治理结构风险、股权激励风险和投资风险六方面。
决策风险是指由于对信息收集分析提炼不足、决策方法不科学、决策人的素质视野局限、决策人的风格冒进或者过于保守，从而致使企业因决策失误而带来的经营风险。
财务风险是指公司因为财务结构不合理、融资不当以及财务管理漏洞（财务管控制度出现漏洞、财务人员操作出现违规）使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。按财务活动的主要环节，可以分为流动性风险、信用风险、筹资风险、投资风险。
法律风险是企业运营风险的一部分，由不具备强制执行力或意外的合同、有缺陷的记录、客户的授权不足、诉讼与违反适用法律引起的风险。
企业治理结构风险是指由于董事会构成人员缺乏制衡、董事会运作流程不规范以及董事会与企业经营层职责不清，从而引起的运营风险。
股权激励风险是指上市公司或者股份制公司因为没能及时构建经营管理层股权激励计划，从而使得企业在出现危机时，大量核心人才出走给企业经营带来困局的运营风险。
投资风险是指企业在资本投向、资产结构、经营对象等方面决策出现重大失误，从而带来的经营风险。
（9）财富安全如何得以保全？财富安全主要是如何使自己的财富不会因为筹资、投资不当或者国家政策的变化而巨幅缩水。
财富保值增值是企业老板最起码的心理诉求，他们主要是根据自己的风险承受能力选择适当的投资渠道和风险对冲手段，从而使财富雪球越滚越大。
（10）企业文化如何持续激活？因为企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，而团队的背后是企业文化。
对于私营企业而言，企业文化往往是老板个人文化；而对于股份制企业、国有企业或者外资企业的企业文化，主要是适应客户需要而构建起来的整合性文化。
一旦企业文化出现萎缩或者变味，那么企业的生机与活力也将会委靡不振，轻则导致企业业绩巨幅下降，重则导致员工人心涣散，甚至演化为企业经营管理危机。
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