国际合作项目成功获得经验宝典

（凌立：北京大陆桥文化传媒股份有限公司总裁）

凌立：被国家发改委、《环球时报》、亚洲品牌委员会评为2012中国十大杰出创意人物、2012年度亚洲十大杰出品牌管理人物、2013年度十大中国传媒品牌人物，并在巴黎被评为2013年度最佳电视制作人。先后毕业于上海同济大学、北京电影学院、悉尼技术大学商学院；在文化部机关工作9年并担任处长之后，于1993年至今，担任中国纪录片行业内知名的制作、发行公司——北京大陆桥文化传媒股份有限公司总裁。

在纪录片的国际合作中，实践永远是第一位的。与外国人打交道，须从认知开始接轨；取得合作项目的成功，天机不过只有几个要点。不能忘记的是，成功之母不是运气，是善于从失败中汲取经验。

一、从大陆桥说起

今天的大陆桥是一个挂牌的股份有限公司，总股本4800万元；其所有主营业务都在总公司；除持股平台之外，大陆桥的六个全资子公司和五个控股公司，都是我们做专项业务的公司。

在大陆桥的影视、广告、出版和新媒体四项主营业务中，核心业务是影视，而影视业务的核心是纪录片。到目前为止，我们现在每年向国内市场输送的节目量大概是1200小时，向海外市场提供的内容约300小时。

大陆桥24年以来专注非虚构类视频内容创作与运营，其优质内容早已实现了全媒体覆盖，不仅产能、产量居全国第一，而且市场占有率也位居国内纪实类传媒公司之首；不仅在国内、海外屡获大奖，其无形资产价值也连年递增。

有24年纪录片制作经营历史的大陆桥，特别是在十年以来，确实与海外伙伴合作了很多的项目。在下述图片例举的大陆桥一些跨国合作项目中，合作目的、取向、方式、规模都大有不同，各有千秋。正是由于有这些量作为基础，我们才有了质的认知。

二、国际合作的常识——从认知开始接轨

1.海外为什么会找我们合作？

1）青睐中国。在今天这个世界上已经在崛起的国家不止我们一个，而一个大国的骤然崛起所形成的世界性影响力，使我们所有的制作人和每一个中国公民都沾到了红利。

2）满足需求。任何一个国家，任何一个综合电视台或视频播出平台几乎没有不需要纪录片的。在今天的市场环境下，当纪录片已经成为一个国家或民族必不可少的视频组成时，我们的市场就在那里。

3）满足播出。没有任何一个播出平台可以靠自制来满足其全部内容的播出。无论是否在“制播分离”的机制下，纪录片的创意、生产、发行都是在一个更大的平台实现的。

4）自身属性。纪录片就像音乐，消费者对内容的消费只有偏好，没有国界。纪录片的跨国内容合作因其自身属性而成为可能。

5）制作通路。人家找我们做事情，目的性往往很强，摄制通路就是典型的例子。我们在本国可以做到的事情，外国人经常不易做到。比如很多西方国家想讲我们监狱的故事，而没有任何一个中国的监狱可以允许外国人到里面去拍摄。对拍摄许可或可行性的需求，广义地说是通路需求。

2.什么是海外不需要的东西？

1）政治色彩。蓄意自诩、声张主义、党派或政治色彩浓重的东西人家肯定不需要，这就像咱们也不需要西方向我们推销其政治色彩很强的观念或价值的东西。

2）背景差异。电视作品是面对普罗大众的。有些东西我们熟悉，也许别人根本不懂。比如，不用解释，我们马上知道是什么粮票，但你跟西方人说除了货币以外，买食品还需要粮票的时候，要花一定时间才能解释清楚。我们看似很简单的观念，他人接受起来有很多障碍，这样的东西是别人不需要的。

3）自主摄制。当海外同行在资金、平台、通路、团队等诸多方面都无需他人介入的情况下，即使你拿着钱去找人家，对方也会婉拒我们。对别人可以完全自主完成、对我们没有需求的项目，我们大可不必去枉费心机。

4）内容雷同。选题跟别人重复就属这种情况。在海外有很多国家、电视台、制作机构都在疯狂地兜售节目模式。模式实际上是一种重复，在娱乐节目上可以，但是纪录片却不行。讲究创新的纪录片，其实也有模式，但纪录片的模式是体现在内容或叙事方式的“起承转合”上，而绝不是在选题或内容上。

3.纪录片的标准在哪里？

纪录片的标准有很多内容，在此仅举几例。

1）形式标准：纪录片在形式上的标准，即便是在西方国家，也各不相同。比如说我们常以BBC的纪录片作为标准，但BBC就不把动物自然类的视频内容叫做纪录片，他们单独有一个分类叫Natural History。在纪录片的很多评比中，自然、动物类就不包括在纪录片领域之内。因此，我们可以按照“真实、主题、故事”三项纪录片的基本原则，在我们自己市场上约定俗成地把纪录片大致分为两类：传统纪录片、经典纪录片、严肃纪录片和泛纪录片、广义纪录片、外延纪录片。当我们与海外合作对接时，我们需要注意按照他人的口径跟对方在同一个形式标准上对话。

2）选题标准：无论在什么国家，选题都没有标准，只有分类。

3）长度标准：传统纪录片的长度国际标准是每集30、60或90分钟，而实际每集的精确长度却各有不同。纪录片的实际时长往往取决于主播或首播平台，而平台的时长确立是以地方法律或广告播出为基础的。以电视台一小时的播出时段为例，我国广电总局颁布的政策规定，在黄金时间可以播出广告的时间是15%，即在一个小时时段里可以播出广告的时间是9分钟，因而当我们制作60分钟时长的节目时，精确时长应是51分钟。在今天我国互联网平台上播出的纪录片，有很多时长“不合规”的奇怪片长，其实无需见怪的是，纪录片在网络的播出时长也是因广告播出的影响而形成的。在网上播出3～5分钟视频内容可以带一条广告，10分钟可以有两条广告，15分钟可以有三条广告，而60或90分钟也大都只有三条广告。因此，新媒体中的短视频居多。

在海外，电视台分为两类：国家台和商业台。国家电视台不播任何形式的商业广告，因而节目内容实际时长必须是57到59分钟；而各个商业电视台因各国的地方法律差异，对节目内容的实际时长有不同的要求。在美国，绝大部分州的法律规定电视台可以播出广告的限度是25%，即每个小时可以播出15分钟广告，所以一小时节目的实际时长一般为44分钟。内容时长标准是随着每个国家对广告的政策不同而不同的。

4）视频标准：视频没有统一的国际标准，各国也大都没有统一的国家标准，而现行的标准一般是跟着本国国家电视台的阶段性标准而行的。

5）音频标准：（同上）。

6）版权标准：纪录片的版权标准与各国实行的著作权标准相一致；在一部纪录片作品中的分项版权，如剧本、肖像、音乐、资料、素材以及权益分享等，涉及诸多内容，恕不在此一一赘述。这里特别要提醒的是，国际版权公约组织规定的版权法是不保护创意的。道理很简单，就是因为创意无法取证。所以在国际市场上，你说别人偷了你的想法你是没有地方提请诉讼的。

4.海外合拍应该思考什么？

1）明确目标：在我们合作之初，首先要明确我们合作的目标。纪录片与所有视听产品有一样的特殊性，就是往往消费者不埋单，埋单者自己不消费。换言之，你的受众除了在网络上付费点击以外，观看纪录片的人并不花钱，为纪录片埋单的是播出平台；是播出平台兑现你的作品价值。因此，在国际合作中我们不仅要考虑自己的受众，还要考虑海外的收视人群，否则就犯了国际合作的大忌。

2）适应需求：纪录片和其他视频产品一样，没有强制消费。因此我们不管要达到什么目标，都要在选题上符合你的受众需求。注意：符合受众的需求，而未必是跟平台的需求跑，否则你的产品就不是大众产品，而是平台产品。

3）产品至上：不管是别人找我们，还是我们找别人去合作，实际上都是想把一个产品做得比自己单枪匹马地做更好，这实际上是精品战略。而在精品战略上我们经常有很多错误的思维方式，比如像做院线电影，把大钱砸在所谓的推广宣传上。纪录片产品有一个不变的道理：内容至上，要让产品自己推销自己。

4）国际接轨：我们在跟别人共事时，如果交流不能在同一个语境下进行，要么无以形成合作，要么合作磕磕绊绊地以失败告终。与国际接轨有许多方面，首要的是自己在思维方式上接轨海外，要做到这一点，我们应该主动放弃固有的制片模式和思维方式。由于法务、财税、社会、文化等诸多方面的不同，能够做到相互理解绝非易事。

5.国际合作大致有哪些形式？

纪录片的国际合作的形式多种多样。

1）合拍：在一个各方都感兴趣的创意或选题基础上，合作各方都投入人力、物力、财力和资源，共同把一个项目完成之后，各有所用，是合拍的基本含义。

2）合资：项目合资与项目入股或项目股份制是有连带关系的。合作各方把共同的项目作为一个平台，在这个平台上，大家不但按约定的比例注入人力、物力、财力和资源，共同把一个项目完成，而且按既定的比例分享项目平台所带来的所有损益和荣誉。我们可以在不成立公司的情况下，把一个项目平台作为合资、合作体系以期共享。大陆桥的《饕餮自然》就是一个典型的合资/入股国际项目。合资与合拍的不同之处在于边际效应，比如当以合资建立了一个平台/盘子时，可能有人向这个平台投资。而你作为股东，就是融资的受益者，这与合拍有很大区别。

3）委制：你把你的项目拿来，给我钱，让我做，这就是典型的委托制作。我们花钱来委托海外制作的情况越来越多。大陆桥就有不少项目是委托西方制作人来帮我们完成阶段性制作的。

4）邀请：在自有项目中，邀请海外特殊人才参与创意、摄制或制作也是一种国际合作形式。其支付方式有现金和权益两种，或两种兼而有之。这种国际合作方式在我国已经越来越多地被采用了。大陆桥在许多纪录片和纪实真人秀项目中都采用了这种做法。目前我国以邀请方式的国际合作大都以支付现金为主。

5）互换：互换不是发行，而是各自劳动成果在统一的模式下实现非现金的成品实物交换。大陆桥与日本NHK和韩国KBS共同以太平洋沿岸的濒危动物为选题，无论各方最终选择了什么动物作为拍摄对象，每一方都是在一个统一的模式下自己做自己的。我们共同选举一个系列导演（是大陆桥的苏德本先生），使各自制作的产品系列化。在我们三者之间没有现金交易的情况下，每一方投资做完了一小时节目，得到的却是三个小时节目。

三、合作成功的要点——天机原来如此

1.从工作流程看最佳切入点

国际合作时机的最佳切入点要从纵观一个纪录片项目的流程说起。

下图示意的纪录片项目全部流程的创意、前期、摄制、后期和市场这五大步骤中，创意流程的目的是立项，即把一个想法变成一个可操作的项目。这时需要解决作品的内容、资源、资金、平台等方面的问题，也是寻找合作伙伴的最佳时机。如能在一个项目的确立之初就与伙伴联手，相比较半途结盟而言，在立项时确定合作伙伴，从内容、资源、资金等方面说，都是项目的最佳合作契合时机。因而，在前期/摄制调研之前签约是国际项目合作的最佳切入点。

（注释：带下划线部分均为需要注意法务工作的部分）

2.从签约理念看合作立项

国际合作的起点当然是签约。签约各方有人与人、公司或机构之间以及跨国政府的契约。做纪录片不是一蹴而就或者几天就能完成的事，在这个过程当中或多或少、或大或小总会有一些摩擦或矛盾。当产生这些摩擦和矛盾时，哪怕是一纸简单的协议都可以发挥使一个项目执行到底的作用。(www.xing528.com)

国际合作有大有小，大到国家涉及政策，小到人与人之间的关系。我们想做一件事，如果凭热情“练活儿”，就不是做项目。签订国际合约有26个特别值得关注的要点，牵涉的法务问题比较繁杂，这里不作细致的探索，只是提醒大家，一定要注意我国和签约国是否在影视领域有政府公约（Government Treaty）。如果有政府公约的可以大幅减税，如果没有，资金的税负可能超过30%。

3.从契约要点看项目核心

国际签约的核心有三个，必须得到严肃的关注。

1）所有权。合作成形了产品算谁的？这是一定要事先说清楚的。产品所有权可以按照百分比来划分，也可以是各自从合作中获取利益（内容、创意、素材等）后，为各自所用的分权关系，是所有权界定的另一种形式。

2）股权。股权跟钱或投入有关，而投入未必都是现金。特别需要注意的是，你拿同等的钱未必有同等的股权，契约股权份额是可以商量的。

3）损益。损益是最容易被纪录片人忽略的，但在合作的过程中最容易产生矛盾的也是由损益而来的。我们合作愉快时，各有所得，皆大欢喜。要是没做成或亏损呢？或者做到一定程度时资金不够了，谁补？或者在合作执行过程当中，有第三方投入，我们过去的投入和损益怎么算？这是应该在契约中陈述清晰的。

4.从入手点看起始工作

签约意味着立项。项目确立之后的起始工作就是调研，调研是纪录片国际合作项目的入手点。

我们许多纪录片人往往对调研不够注重，而这恰恰是纪录片项目的核心工作。我们这里所说的纪录片调研，在实践中有两种情况：一种是为了立项而做的调研，另一种是为了拍摄而做的调研，其工作内容截然不同。

从这个图示可以清晰地看到，立项与摄制调研的内容以及各自明确的目的。初级调研即立项调研不完整就无以立项，也无法形成合作；次级调研即摄制调研不完整就难于开机，即便去拍摄了也会是问题成堆、资金浪费。

5.从预算要点看合作资金

国际合作不能不说钱，我们用下图做个简要说明。

前期准备工作的预算绝大部分在调研，海外的前期预算水准往往比我们高，是我们容易吃哑巴亏的地方。摄制与后期预算大都倍受关注，而后面的内容却容易被忽略。比如成品费用看上去都是很小的钱，但在一个国际合作项目中，合拍的产品要有很多份，即使是素材也不可能只有一份。再比如说完成版，也会从有无字幕两个版变成许多版本；因而它绝对不是一个小到可以忽略的钱。

因为文化背景和对市场宣推的观念不同，这里的市场推广预算，经常会引发中外合作者之间的矛盾。最后一个就是我们往往忘了汇率。最近，英国脱欧之后英镑贬值，两个月的时间贬了百分之十几。换言之，不管是因为社会的、世界的、市场的什么原因导致了什么样的货币或汇率的变化，都不是我们做纪录片的人能够预知的。在国际合作的契约中，通常是共同规定一个时间点的精确汇率，作为本项目由始至终的货币兑换率。有了公允汇率就不容易闹矛盾。

6.从具体工作看自我信誉

建立伙伴间的信誉并非易事。在以下列举的五个要素中，最重要的是第一个。

1）选题、内容、品质。你把自己说得再“高大上”如在这三个方面站不住脚，你就永远缺乏足够的话语权。一个纪录片项目，选题永远是第一位的，内容永远是至关重要，而结果证实的品质，导致你与你的伙伴有没有下一次。

2）技术标准。我们的器材已经非常国际化了，不比西方国家差。但是在标准上我们还是有缺陷的。比如，做纪录片的人都知道最后完整版要调色，但是我们往往忘记了调幅。如果你纪录片不是用同一规格/品牌的摄像机拍的，多种摄像机的画幅会有差别，所以调幅跟调色一样重要，这在西方很受重视，而我们甚至不予考虑。这时需要我们在技术标准上要跟国际合作方有同样的语境与认知。

3）企业与人。国际合作伙伴实际上既认企业也认人。不要以为海外伙伴不讲人情，他们只是讲人情的方式与我们不一样。而他们对企业信誉的认知往往重于对个人。

4）时间因素。我们在时间这个因素上总是不够严肃，而这是在中外合作时，我们一定要改的毛病。

5）金钱因素。价格、支付都是敏感因素。在价格上不要自欺欺人，在支付上不要拖欠。有的时候钱数不大，但是影响极其恶劣。

四、合作失败的原因——什么是成功之母

1.常见失败的原因在哪里？

1）惯性思维。因为社会与文化背景不同，我们跟人家的想法不一样，导致对事物或问题的理解总是有偏差，是契约签署与合作实务最常见的失败原因。

2）法规局限。在很多情况下，当我们有很多法律法规的体系与他人不一样时，使得我们即使在对等的语境下也常与外国人说不到一块儿。比如，中国的会计法是以“资产重置”思维为基础的，而西方则是基于“现金流量”思维的。经常是由于这样的法律法规带给我们固有的思维方式，使我们在跟别人对话的时候对不上茬儿。

3）一己之力。国际合作，特别是项目较大的合作，是复杂的系统工程。单兵作战就不靠谱了，要靠大家的力量、调动各方资源共同完成。

4）质量底线。从选题到成品都有品质问题。质量包括但不限于技术和艺术等诸多方面，在此不多赘述。

2.我们自己常犯的错误是什么？

1）一说国际合作就出国，拎包就走。其实，国际合作项目能不能成立关键在于最终能否签约，签约的前提是项目提案是否适当，而提案的好不好除了初级调研的质量，关键在于选题。在选题上多花心思才是正路。

2）把自己认为好的东西盲目向海外推介。我们觉得好的东西，非得要让人家喜欢，是很可笑的。我们必须学会换位思考，学会用对方的眼光看我们自己的内容或想法。

3）盲目为宣传砸大钱。常有在国际合作中为市场宣发而发生矛盾的情况。受院线电影的宣发影响，我们认为宣传就是砸钱，这是一个错误的观念。纪录片是一个特殊产品，应该让产品推销自己。

4）以想象指导行动，不按规律办事。“我觉得”是我们在讨论事情时候的常用词，这是经验主义的思维方式。在诸多背景差异情况下的国际合作项目中，我们以往的经验往往是无益的。

5）把卖鞋子跟卖月饼混为一谈。我们去商店买鞋，鞋盒大都是简单包装的，一点儿也不花哨，不是通过看鞋盒来决定买什么鞋，总要先试试鞋再决定。而买月饼，先尝再买是难以实现的，包装就起了决定性作用。纪录片的选题、项目、产品不是月饼。包装不是本质，做好选题和内容才是英雄。

6）纪录片走出去不仅仅是销售。中国纪录片走向海外的本质是把我们的内容展现在海外平台上；所以单凭海外发行量或销售额去判定纪录片走出去的成效是片面的。国际合作的诸多形式都能够实现中国故事走向海外的目的。

3.什么是过度促销？

促销是一个与成本和收益相关的概念。

在纽约时代广场高价播出宣传片或广告，大都是国家宣传行为，与商品无关，其收益也是着眼于中长期的国家利益。而作为商品的促销，企业广告费是可以计入成本的，因为它本身是为自身产品服务的。商品都在售价中包含促销成本的价格比例，而且一般不超过5%。

作为商品的纪录片，在自身制作的预算中也可以有约5%的促销或市场成本。那么在发行中到底能拿出多少钱做宣传呢？国际流行的发行代理费率是30%加5%的市场费用。在30%的发行代理费中，人工费约占10%，办公费约占3%～5%，材料费用和税费约各占2%～3%，发行毛利润最多有8%～10%，也就是说你在做得最好的情况下也不会拿出超过5%的钱去做促销。

任何一部纪录片，把制作与发行的成本合计在一起，促销成本不应该超过其合计成本的10%。所有超过合计成本10%的情况都属于过度促销。

4.合作失败大都因为自己

面对所有的不成功，不要埋怨别人。特别是有一些做领导的人在失误面前总是埋怨下属或其他因素。其实，所有失败的原因大都在自己，比如：

1）选错了对象。在国际合拍实务中，合作对象通常有：播出平台、第三方投资、制作机构。我们必须看清不同的对象有不同的诉求。播出平台考虑的是自己受众的喜好；第三方投资者要么要求的是影响力，要么是要产品的投资回报；而制作机构是以优质产品最终盈利为目的的。如果你自己在需求认知上看错了，导致了合作的失败，能赖谁呢？

2）站错了位置。一个项目只能有一个操盘手。如果在一个国际合作项目中你是这样的操盘手，你就要有能力让所有人听从你的指挥；如果你不是，无论你是谁，是多么大的领导或大牌导演，你必须服从人家的指挥。在一个项目中，通常有三个不同方面的项目控制——

a.内容控制：合作各方都想为自己的收视受众着想，当合作中在内容上出现矛盾时，可以各自做一个自己的播出版来规避冲突。

b.资金控制：合作各方应该对共同确认的预算在执行中认账，不要反复；对资金控制者不要计较花钱，只需关注大盘。

c.市场控制：在合作之初各方应该确认以什么为准来操作市场——收视？营收？获奖？对项目的市场控制者，不要计较方式，只应关注结果。

3）需求理解失误。你不知道人家为什么找你，甚至也不明确你为何找人家，合作经常因此而谈不拢。合作的需求可能是资金、平台、通路、收益、业绩等诸多方面。满足自身诉求应该以同时满足他人的需要为合作前提。合作需要相互理解，在理解别人之前要把自己的思维调整好，共同追求一个双赢的结果，才能把合作推向皆大欢喜的终点。