地理空间是有限的、高成本的，而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。
传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的货架位置上。而最致命的是，产品和货架是死的，它们并不知道下一个进入商店的人会是谁，也无法做出相应的改变。如果我们把货架当作一种展示广告的话，这种广告匹配是单向的输出，无法收集用户反馈信息，且匹配效率简直低得惊人。
而线上渠道的传播性强、对用户有感知，基于各种用户数据和反馈，线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上，也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览、挑选，而是要在不同的时刻，针对不同的客户，推荐几款最适合他的商品，让每个人都有一个私人专属货架。
基于以上问题，加上全球经济环境的影响，宝洁在2015年交出了这样一份答卷：全线业务下滑。
图33-1 宝洁各部门收入的同比增幅（2011—2015年）
而宝洁目前的应对策略则是，削减广告开支，提高产品售价。不得不说这只能是权宜之计，且可能落入一种恶性循环之中。
反观线上快消品牌，一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club（简称DSC）。
DSC成立于2012年，一开始推出的是按月订购剃须刀的业务。男性用户可以用每个月3美元的价格享受剃须刀快递上门的服务，这不仅方便，还比线下品牌的价格低了很多。
而针对传统品牌的三大优势，DSC的切入点是：
1.研发方面：DSC深信剃须刀市场被过度开发，其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀；
2.广告方面：DSC在刚推出的时候便主要依托于YouTube、脸书等平台传播，在YouTube上的一则视频广告被浏览了超过2300万次，哪怕只有1%的转化，也可能带来了23万用户之多；
3.渠道方面：DSC完全依靠线上渠道，和每个用户产生直接的一对一订单、配送关系。
而这三者反过来，又带来极低的研发、市场、品牌、渠道投入，从而降低了公司整体成本，最终也反映在极低的产品售价上。
图33-2是DSC创始人在A轮融资的商业计划书中总结的制胜公式：便宜的价格乘便利性，再在品牌的作用下，获得指数级的加成。这个公式其实适用于绝大多数领域，如果一个新产品比原有解决方案更优且更便宜，那么引爆市场的可能性就非常大，而如果服务质量能一直保持，就有可能延展出品牌效应，比如优步类服务的崛起就是一个典型案例。
图33-2 DSC的制胜公式
一开始，绝大多数人都把DSC当作一个按月订购的电商网站来看，但发展至今，大家才慢慢看清，其实DSC要做的是线上快消品牌，它瞄准的是男士的个人护理市场。
价格便宜、质量保证、服务方便，这些点都是为了在客户心中建立品牌形象，而按月订购则很好地绑定了用户黏性。所以在剃须刀之后，DSC又陆续推出了剃须膏、护发系列、护肤系列等产品。看到这里，就不奇怪为什么联合利华会以10亿美元的价格收购DSC了，DSC就是在建造一个线上的快消品牌帝国，并且慢慢实现了其最早的愿景。
图33-3 A轮融资时DSC的企业愿景
当然，当时大多投资人哪怕听到CEO自己讲述未来的规划也多半不敢相信，因为DSC被资本市场认可主要有四道坎，而A轮时候的它才勉强迈过了第一道坎而已：(www.xing528.com)
1.验证剃须刀按月订购服务的市场空间，即付费会员的增加速度和潜在总量；
2.验证付费会员的留存率，即服务能力、品牌忠诚度及顾客终身价值所带来的赢利性；
3.验证公司本身的后端供应链服务能力及基本的研发和扩品类能力；
4.验证现有会员对新品类的接受度，即公司横向的平台扩展能力。
而当时在没人看好DSC的时候，大卫·帕克曼（David Pakman）连续领投了其A轮和B轮两轮融资（如果要形容他的两次领投，分别是“非同寻常”“大胆和幸运”），对于投资DSC的原因（同样适用于其他互联网消费领域），他总结的以下几点洞察我觉得非常有趣：
1.选择高毛利的、具有高度差异化的产品；
2.选择零和市场（如果客户在你这里购买，就说明他不在其他地方购买，这样才有潜在的垄断性，并且更容易产生客户黏性和忠诚度。在服装等领域就完全不是这样）；
3.选择那些目前主要通过线下渠道售卖的领域，并且这些厂家和客户之间没有直接的沟通和联系；
4.选择目前过于依靠传统广告渠道投放的领域；
5.选择主要竞争对手（多半是传统快消品牌）的老板是职业经理人而不是创始人的领域，因为职业经理人一般少有勇气抛弃既得利益而去拥抱创新；
6.选择随着数据和机器学习能力提高，产品或服务也能随之变好的领域。
我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信这只是一个开始。线上消费品牌要复制宝洁的故事，形成千亿美元市值的可能性也许很小，但形成10亿美元市值的机会应该还有很多。就好像Craigslist（美国某大型免费分类广告网站）被肢解的故事一样，未来也许宝洁会成为第二个Craigslist。
图33-4 已经被肢解的Craigslist
图33-5 正在被肢解的宝洁
精选留言
BILL：
楼主写得非常不错。DSC开始做数字营销时，YouTube和脸书起到很大作用。但是数字广告会有收益递减的趋势，DSC在线下也投入大量资金，洛杉矶的一家叫“O×ford Road”的线下广告代理为它投放了大量电视、广播广告。文章中也写到，社交煤体上年龄在20～35岁的年轻人比较多，剃须刀的用户范围比这个要广，不少人是接触了广播和电视广告才去购买了DSC。就像文章中写的，这种线下广告投放很贵，并且要顾忌不少政策性的东西，还有就是受众群体比较难衡量。线下广告的作用还是不可以被忽略的，根据产品属性、目标受众，还有产品生命周期，不同阶段公司应采取不同的策略。
阿威：
漏了一个极其重要的关键，在此提醒下。宝洁为什么不溢价收购DSC或竞争商业模式？因为这背后一个亘古不变的“垄断者的窘境”：宝洁的股东绝不会允许其收购或模仿DSC可怜的15%份额从而拱手让出宝洁现有的吉列刀片所占据的70%以上市场份额——这才是DSC模式真正的破坏精髓。而这里的深意才是创业创新者们面对巨头永远有机会的原因所在。
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