花加（flowerplus）、花点时间、衣二三、女神派等按月订购类型的公司都默默拿了很多钱，听说商业模式也都发展得不错。
其实按月订购这个事情，美国企业很早就开始做了，因为美国信用卡自动扣款功能实在是太适合这件事。
我总结了一下这个领域中美国的创业公司，发现大多是在2010—2011年成立的，而且有媒体报道说，现在美国已经有超过2000家各个类型的按月订购公司，而国内这类公司则大多是2014—2015年间成立的。
从模型来看，按月订购这个事情很好理解，我在《“早知道这些我的公司就不会死”系列、（一）：CAC、LTV、PBP》这篇文章里就说过，公司最后看的其实就是CAC（用户获取成本）和LTV（用户终身价值）。
按月订购类型的公司，从理论上来说LTV应该是更高的。一次获取用户，多次重复购买，听起来是完全合理的商业模式。但以刚上市的Blue Apron为首，目前大多按月订购类的公司都遇到了以下三个问题：
1.CAC比想象中要高；
2.用户增长有瓶颈；
3.毛利低。
图26-1 Blue Apron上市以来股价近腰斩
数据来源：彭博社；图片来源：《彭博商业周刊》
我们先来看第一点。
CAC高其实要分几部分来看。
首先，很多公司发现个性化推荐的好处和坏处都很明显。定期的推荐中，如果有几次出现明显问题，就很容易激发用户的退订。（这就好像发公众号文章一样，如果一直不推送，大家反而会忘记取关。）而因此产生的流失问题，需要多次反复激活的成本，所以引起CAC的上升。
其次，也是为了老用户的留存，公司需要不断推出新的产品以及丰富库存，所以Blue Apron为了降低成本，后来已经减少了新菜品的推出。那我们假设把衣服的库存成本都算在CAC之内的话，我很好奇那几家衣服出租公司的未来数据会如何变化。
再次，为了获取更多用户，市场费用的边际成本递减，所以CAC也是不断上涨，这一点其实和我们提的第二点用户增长瓶颈直接相关。这反过来讲其实也是合理的。在新的大数据、人工智能时代，每个人都能找到自己专属的产品，这样要走覆盖大人群的道路就会越来越难。
所以，按月订购类型的产品（甚至其他很多产品），最终走的路线都会是围绕人群打造产品矩阵，而非围绕产品扩张人群矩阵。(www.xing528.com)
也就是说，和某个特定人群建立起强关系的价值，要高于和更广泛的人群建立弱关系。在这个基础上，就可以围绕特定人群推出更多产品，丰富产品线，从而在CAC稳定的前提下不断拉升LTV。比如Dollar Shave Club，从最早的剃须刀，到现在被联合利华收购后，已经在售卖数十款不同种类的SKU（保存库存控制的最小可用单位）产品。（更多关于Dollar Shave Club及消费品投资逻辑可见本书收录文章：《一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的》）
最后，毛利低。这其实也是很多公司遇到的问题，就是哪怕通过线上按月订购的方式切入市场，但由于很多领域本身就是发展成熟的行业和市场，要做高毛利还是一件有挑战的事情。
所以总的来说，按月订购做的事情是：通过低毛利的优质单品，深度捆绑特定人群，通过按月订购的模式，增加用户被动消费行为，并且逐渐围绕用户群推出更多高毛利SKU，从而增加LTV。
那为什么说按月订购和无人货架在本质上是一样的呢？因为这两者都是通过“懒惰”这个点切入，一个是照顾到用户精神上的懒惰，一个是照顾到用户肉体上的懒惰。
按月订购在精神上离用户更近，是在尽力避免用户做出过多次单独的购买决策，尽力辅助用户购买更多SKU产品。而无人货架是从物理位置上离用户更近，把产品本身变成了广告，让人每天都能在办公场景中看到更多SKU产品，从而产生购买冲动。
两者最终的极致目标都是一个：无限趋近用户，占领用户心智，从而帮用户决定买什么。
但这里还有一个问题，什么是一个合适的度？也就是说，离用户多近，才是从成本到收益上都最高效的行为。
比如按月订购，应该一天一次、一周一次，还是一个月一次？比如无人货架，是一个办公室四个角落各放一个、一个办公室放一个，还是一个办公楼放一个？
这个答案目前还是未知的，也因此才有了各种模式的公司涌现。
甚至说远点，很多东西最后都会落脚到距离的问题上。比如从电视到电脑，再到手机，其实是屏幕越来越小，但离人越来越近的一个过程。而iPad（苹果平板电脑）之所以没有那么成功，可能就是因为那个产品形态并不是最高效的。
所以理论上来说，再往后AR（增强现实）眼镜应该是下一个计算平台，如果非要再往后说的话，那就是高智能电子隐形眼镜，而再往后就只能是直接在脑子里放芯片了。
精选留言
Kerben.S：
对于达达来说，员工只做了一件事。对于曲总说的项目，确实一个人干了好多类型的事，对接不同工种，会不会顾此失彼呢？如果影响了一部分商家的利益，谁来承担损失？
作者回复：
对，你说的是重点，也是这个项目的最大问题所在。
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