在一场饭局上，正好有一个人来自滴滴，一个人来自美团，话题自然也就围绕两家近来的竞争展开。
滴滴的哥们儿说，我们本来做的就是路线调配，人是分散运动的，外卖点是固定的，我们能送人肯定也能送外卖。
美团的哥们儿说，我们本来做的就是路线调配，外卖最讲究时效性，多一分钟都不能等，我们能送外卖肯定也能送人。
全桌大笑，说怪不得你们两家能掐起来。
再后来就是大家都知道的，美团打车正式在上海上线，据说几天就攻下了三成市场份额。
这背后的问题归根结底就一句话：在规模效应有限的出行领域，滴滴这家公司到底有没有真正的壁垒？
有壁垒就能阻止对手攻击，从美团这件事看来，滴滴的壁垒似乎不高。
反过头来看，滴滴也确实不全是靠自己的壁垒发展起来的，有两次打到关键时刻都是同一个结果——合并，结果滴滴就变成了现在的滴滴。美团确实是“千团大战”里剩下的，中间只与大众点评合并过，更多应该还是为了沉淀数据。
所以，两家都是打硬仗的伟大公司。但不管有意还是无意，滴滴手里一直多了一根叫“资本”的拐杖。所以，后来大家就说滴滴是有规模优势，但天底下所谓的规模，说穿了不都是用钱堆起来的吗？
不巧，现在这个市场，缺流量，缺用户，缺创新，缺大饼，但就是不缺钱。
所以，滴滴这个模式的问题到底出在哪儿呢？我们从供给端和需求端分别来看下。
先看供给端。
滴滴当初花了那么多人力物力，手把手地教司机安装和使用打车软件，结果让司机学会了用多部手机，在多家平台接单，哪里赚钱多去哪里。
这样，在市场竞争初期看起来特别难的壁垒和优势，在后期可能就不复存在了。这真的是这个市场最残酷的地方，先发优势变成了教育市场，为他人作嫁衣。
所以我们讲，强调“first mover advantage”（先发优势）在巨头林立的市场中，有时候不一定比“last mover advantage”（后发优势）好。
我们发现，现在很多投资人认可的SaaS（软件即服务）公司投资逻辑都从面向小客户，转变为了面向大客户。因为大家都发现，小客户的留存情况很差，可能是因为公司死掉了、没钱了、业务方向变了等。而大客户虽然一开始难啃，但一旦合作成功就是一纸合同，可能能吃三年。
所以，任何商业世界都一样，客户越小，越不稳定。而打车市场的客户已经小到了每个都是个人，于是供给和需求有了惊人的一致性，那就是“逐利”二字，结果就是对平台毫无忠诚度。
那为什么淘宝上也都是小商家，但看起来比较忠诚？
首先，客观事实是，目前确实有很多小的淘宝商家在外逃（到拼多多等平台）。
其次，淘宝做得好的地方就是把交易数据和信用体系打造得非常完美。所有淘宝上的商家开店后的目标都是先做到更高等级，因为那样能带来更多的客流。
而对司机来说，评价好坏影响的是司机与平台之间的关系，而非司机与乘客之间的主观选择关系，何况绝大多数司机得到的评价也不会相差过大。
这就又要讲到另一点，就是标准化产品带来的劣势。
滴滴是一个典型的标准化服务流程的产品，天下的车最多也就是分成快车和专车，司机是谁，车长啥样，都不重要。
这让滴滴能迅速规模化并且用相对比较轻的模式来运营。
但这同时，也让美团有机会直接替代供给端。
所以，滴滴的供给端相对来说是没有壁垒的（后文我会讲滴滴该怎么办）。
我们再来看需求端。
之前的太多文章都在讲滴滴的服务做得如何。在我看来，很多人分析这个事情犯得的一个错误是，高估了顾客的忠诚度。所以他们通篇去分析滴滴怎么让顾客不开心了。
但实际上，顾客就是这个商业模式中的一个单元而已，而这个单元的问题就是，越小的个体越没有忠诚度，越无法绑定。
服务好本身并不是壁垒，无法垄断。就好像海底捞的服务再好，也没有人天天都吃海底捞。
所以，用户就是认补贴，哪里省钱去哪里，哪怕你的服务再好也是一样。
那是否有解决办法呢？从需求端来说，滴滴之前的会员制、积分制、拼车、顺风车、社交元素等都没有做好，且从用户需求的完成上来说，滴滴确实本身也不像亚马逊那样能利用自建物流实现差异化，更不像一些视频平台能用IP留住人，所以还真的不好办。
所以我觉得，短期能从会员和积分制度上努努力（如果一个用了多年滴滴的白金卡用户，和第一天用滴滴的人并没服务或定价上的明显区别，那他当然也没动力留下），但想长期解决问题还是要靠供给侧的变化。
最后，不管是供给侧还是需求端，都有一个共同的问题，就是这个业务的地域特征太明显。
线下服务本身就是个地域化的市场，因为车牌的限制，打车服务尤其如此。
所以美团可以在南京先撩拨一下，再在上海猛攻一阵，说不定下次又跑去某个三线城市占个据点。真跟打游击战一样的话，滴滴应付起来估计要疲于奔命。(www.xing528.com)
那讲完滴滴的问题，我们再说说为什么美团天生适合做这件事。
我们举个极端一点的例子你就明白了。
总有人问我，该不该出国留学？
我一般都说，你要知道留学是工具而不是目的，留学是为了让你能找到更好的、更适合自己的工作。那如果你现在就有这样的工作，或马上就能找到，那就别去了。
出行，就像留学一样。很少有人把出行本身当作目的，极少有人把每天出门坐3公里专车当作爱好。
大家的目的是：从一个目的地到另一个目的地。
而我相信这里的目的地绝大部分是公司、餐厅、超市或亲戚朋友家。
而这里面有一半（餐厅、超市等吃喝玩乐场所）本来就是属于美团的，这部分用户心智和流量也在美团。所以美团是天然适合做打车业务的。
这就好像说，滴滴是一家留学公司，把留学申请做到了极致。但美团出来了，对用户说：“你不就是想去××公司工作吗？我帮你申请留学吧，你也别管去的学校咋样，反正最后我能把你弄进那个公司。”
这就是掌握了人、掌握了目的地场景，然后做中间的服务连接。
所以美团现在做打车，就和当初从做团购到做外卖的逻辑一样，一个是把吃的带到人旁边，一个是把人带到吃的地方。
而场景的重要性自然不言而喻，微信支付为什么能把支付宝市场份额侵蚀得那么厉害？就是两个字：场景。
于是，支付宝被逼着去做线下大布局，以至消费者到某些地方只能使用支付宝。但滴滴真的挺难的，总不能说你要到天安门，必须用滴滴打车才能通行吧？
这样长久下去，美团打车也许真的会一点点侵蚀滴滴的场景和用户习惯。
然后我们再讲，为什么美团可以低价做这件事。
美团做的是人和服务的连接，而滴滴做的是出行。对于美团来讲，出行是其服务中的一环，是被顺手做掉的，而对于滴滴来讲，出行是主营业务，是拿来赚钱的。
所以，美团可以用做平台的思路来做出行，而滴滴就要努力在其中牟利。
试想，对于行车1公里的一单，和行车100公里的一单，滴滴在背后所做的事情有任何区别吗？那为何滴滴对司机端要用总费用提成来收费呢？美团就可以都以成单的基础价格收费，也就等于把利返给供需两端。
这样，美团打滴滴到头来变成了一种合情合理的降维打击，而不只是补贴大战。
那滴滴该怎么办呢？目前滴滴的回应是，做外卖。这颇有围魏救赵的意思。
但这里有两个大问题。
第一个问题，单从商业模式的组成单元来说。
美团：商户≥外卖团队≥用户
滴滴：司机端≥用户
所以，美团用自己手中的用户和用户场景撬掉了司机端，这事情就成了。而滴滴虽然可以撬美团的外卖团队，却还缺少商户资源和用户场景。所以从这个角度来说，滴滴要做美团做的事情，更难。
第二个问题，美团做的是人和服务的连接，是横切市场，做出行是自然而然；滴滴做的是出行市场，是纵切，它做外卖的意义是什么呢？
我们假设滴滴的外卖做得和美团做打车一样好，但谁的好处更多？谁的杀伤力更大呢？
再进一步说，哪怕美团和滴滴最终和解了，这也不能解决我们最开始提到的滴滴本身存在的问题。滴滴仍然是一家以规模/资本勉强支撑起壁垒的公司，所以你看市场一乱起来，高德也做顺风车了，嘀嗒拼车也出来了，更别说一直有的神州、首汽或莫名冒出来的曹操专车等，滴滴就慌了。
所以，滴滴到底该怎么办呢？
我们已经讲过，在出行的整个服务流程里，司机控不住，乘客控不住，但还有一个东西是有可能控住的。
那就是：控车。
无论是短期的融资租赁，还是长期的无人驾驶，我相信只有控车一条路可以真正让滴滴的市值落地为安（甚至美团要继续做打车也是一样）。
在这个方面，我们看到滴滴已经做了一些布局。我相信美团的进入会让滴滴加速转型成为一家汽车产业链公司与无人驾驶技术公司，我也相信这对于滴滴来讲是件大好事。因为如果没有美团，未来滴滴不得不直接面对的可能就是一些汽车厂商，到那个时候局面会更难应对。
但控车毕竟是一个需要10年、20年才能完成的事情，在这个时间窗口内，就要看美团做出行的心有多坚决了。在这个移动互联网浪潮的收官阶段，能看到这样的市场战争，对我们这些看客来说，也是一大幸事。
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