恩威并施：好上司的人情味，工作指导与关心相结合

一、既有威严又有人情昧的上司

作为一个行政主管，要做到令出必行、指挥若定，必须保持一定的威严。

道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。

商场如战场，《孙子兵法》中有个关于“三令五申”的典故，确可以拿来借鉴。

当年吴王委派孙子训练宫中嫔妃成为娘子军。起初，宫妃们觉得好玩，视同儿戏，成日嘻嘻哈哈。孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。其中吴王最宠爱的两个妃子根本不当一回事。结果三日过去，孙子行使无情军法，斩掉了那两个妃子，宫妃们肃然起敬，立即军容整顿，井井有条。

当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待属下必须令出法随，说一不二。发现了届下的差错，决不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马千军冲锋陷阵的商界中指挥自如。

威严始终是领导层人士的一种气质。

但是，只有威严感是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨擘、密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事：

在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！

原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。

福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客，乃至竞争对手都保持着良好的关系，这位富有人情味的企业巨子，事业如日中天。

作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。

有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。

富有人情味的上司必是善待下属的。

上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。

所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好好干！

对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。

所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。

上司的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。

恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。

当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。

不论如何，如果主管希望员工关心与认同公司，那么，管理者首先要关心员工的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。

近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。

不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈。面谈时要注意下列原则：

1．时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择早上而不是下班之前。

2．选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近安宁的咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。

3．使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。

4．注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其它同事讨论细节。

5．知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。

在与员工面谈后，如果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。一般下列行为需要专家进行辅导：

容易生气、悲哀或恐惧；感到孤单、忧郁、情绪不稳；酗酒或吸食药物；亲朋好友的去世；高度的压迫感。

无法专心，容易失眠；有自杀的想法；有体重肥胖的烦恼；缺乏自信，害羞，对工作、自己或这个世界感到悲观；人际关系不良；缺乏激励自己的欲望；家庭及经济的困扰。

最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。

一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，负责身体健康的劳保、公保已无法完全保证员工身“心”的健康，为人主管者如果要使员工全身心投入工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利用人力资源的策略，也是促使员工提高对公司向心力的秘诀。

二、寻找贴心人

“相交满天下，知心能几人？”这是人们对朋友易交知已难寻的慨叹。

其实这不是慨叹，这句话所说的，毋宁是一种真实，有值得在人性丛林里进出行走时思考之处。

以这句话来看，交朋友以“知心”为最高境界，其实这是做不到的。

家是人生活的堡垒，有不欲为人窥见的隐私，人的内心也有一个不欲为人知的隐私堡垒。在这个堡垒里，他是主人，有无上的权威，一旦这个堡垒被攻破，再也没有隐私，他便会发生失去隐蔽物、暴露在众人面前、缺乏安全感的慌乱；而为了重建这个堡垒，他会离开攻破他内心的堡垒的力量，甚至施以报复，消灭那个力量，以保持堡垒的不再被侵犯。

所以，“知心”是不可能的，不但你知不了别人的心，你也不愿别人知你太多的心。而若强欲知心，便会引起对方的抗拒，启动他的自卫系统。这对两个人的关系自然是有负面的影响。

万一你是个灵慧的、很容易知别人之心的人，那么你千万别自以为聪明，向对方表现你的知心术。

三国时代的杨修就因为太聪明了，很会揣摩曹操的心思，照道理，曹操曾说“知我者，杨修也”，可是他却把杨修杀了，原因就是在于杨修不时把他的聪明表现出来，让曹操失去安全感。

一个人如果心里面在想些什么你都知道，你想他会不会学曹操！

对上司、对同事、对朋友，甚至对兄弟、夫妻之间也都是如此！“知心”不是美行，而是灾祸的种子。

因此，与其“知心”，不如“贴心”！

知不知心是另外一回事，表现出来的要是“贴心”。

所谓“贴心”，简单地说就是“体贴的心”，一种主动关怀对方的心和被动倾听对方心声的心！这是在感情上和他交流，这么做，对方会感受到一种温暖而不是压迫。如果你对他的心思也有所了解，那么不可表现得太多，也不可表现得太深，而且应针对无关紧要的事来表现，其它的事，装做“鲁钝”好了。而为了“鲁钝”的必要，有时候还是在恰当的时刻表现你的鲁钝，也许他会对你的鲁钝不以为然，但对你却是绝对放心；不过，在态度上仍要表现出和他的“贴心”，否则你和他的关系也会产生变化。

在企业里，常常听见有的管理白领抱怨：“唉呀！也不知是怎么摘的，我的下属们整天怨气冲天，好象总也不满足，一会儿嫌钞票挣少了，一会儿又抱怨工作没意思，反正这也不是，那也不行，似乎外面的世界哪儿都比这儿的好。”也常常听见下属们在一起窃窃私语：“唉呀！我们的上司也不知整天在忙乎什么，怎么这么安排工作，也不替我们想想。”于是乎上司叹息：现在这世道，人是越来越难管了，我整天都快累死了，他们却在一旁无动于衷，好像什么事都是我一人的。这种现象的存在恐怕不在少数，究其原因，上司应负主要责任。

要知道管一群人，可不像摆弄一个对象那么简单，主要的一点：人是有感情的动物，不是一发指令他就会丝毫不差地执行，管人这门学问实在是大大的深奥，要不怎么说管理是一门艺术！固然管理作为一门科学，有其共性的规律性的东西，但其中非规律性的，可以供你发挥的地方太多了。

一个成功的管理人员就在于能够审时度势，利用现有的条件，达到预期的目标。这中间极其重要的一点就是能将自己的意图通过各种方式，让下属接受，变成下属的行动指南，带领下属一齐于。前面抱怨下属的管理人员就是没有很好地与下属沟通，彼此之间互不了解，各想各的事，各干各的活，谁也没少于，可在对方的眼里是谁也没干好。

不少企业的中高层管理人员常常说：“我也特别希望知道下属们在想些什么，可是让他们说，谁也不开口，也不知道如何去了解他们的心态。”真是，如果在街上一个人径直向你走来，冷不防冒出一句：“唉，你想什么呢？”恐怕任何人不但不会搭理他，还会觉得这人有毛病。岂不知“酒逢知已干杯少，话不投机半句多”。人心里的秘密怎么能对谁都诉说呢？

作为主管，一个十分重要的职责就是与下属交朋友。有些主管可能要说：朋友岂是能随便交的。要知道作为一个主管就应该学会与不同性格、不同年龄、不同层次的人交朋友，至少应能在某一方面做到这一点。

人这种动物，感情色彩十分浓厚，想想如果能与下属无拘无束地谈上一两个小时，那还会有什么布置不下去的。所以，我们说上司能与下属交上朋友，这就是最好的精神激励手段，它能充分调动员工的工作热情和创造性，实际上这时你作为上司，并没丧失什么，反而多了一个朋友，多了一条路。

那么怎样才能与下属交上朋友？

热心教育下属

热心教育的上司与热心教育的公司大有关连。下属若有幸为热心教育的上司工作，定能增进能力，比起在不热心的上司手下工作有利得多。因为后者不愿多花时间训练部下，在他们心目中认为训练等于是浪费时间。这二者相比之下，前者定可造就高水准的绩效，这种成果是由上司对属下教育关心而来的。

(2)公平对待下属

在调查问卷或座谈会上，我们了解到员工一致反映“希望上司能够公平待人。”对下属公平处理这是理所当然的事，为何大家还要如此激烈呼吁？至少由此反映出某些上司在处事方面使下属看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一个大学问。就像在分配工作上，一方面唠叨不停，一方面逼他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事视而不见，却将事情集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作。这都是处事不公平的实例。还有，不论难易的工作，如果处事态度完全相同，那在下属眼中也会认为不公平。上司对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉上司对其忽视，会感觉受到不公平的待遇。

责备人时如果某些人挨训斥，某些人却丝毫无压力，前者一定会产生不满情绪。同样，光是拜托某人做事，而对某人显出冷漠态度，这定会令人产生不公平心理。一次在某企业听到有些男职员反映道：“我们的主管很会责骂男职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望主管在责骂时不要有性别之分。”他们之所以有此希望，是感到处理不公平的原因。再就其它方面来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也没多拿，而对那些工作不好的人却加薪、分红，理所当然会令人觉得不公平。最近许多企业都有这些趋向，那就是以能力决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，调动积极性等。尤其年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”处理。假若能打开用人之门，或许可减少许多因不公平待遇所产生的不满。

(3)发挥部下的长处

在一次座谈会上，有位女职员说：“我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作，因此，可使自己的长处尽情发挥，这样做起事来得心应手。”任何事情做起来只要能结合自己的兴趣，符合自己的能力，工作起来就格外起劲。任何人都有优点、缺点。如果老是盯住某人的短处，就会使人萎缩不前，这就好像培育的花草一样，一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。

反之，倘能不断地发挥长处，短处也会在不知不觉中消失无遗，甚至短处也会变成长处了。但就是有些主管专门挑剔部属的漏洞，对其长处反而不予理会。有位主管就大力抨击部属的错处，问我如何处理。我反问他：‘你只看到他们的短处，可曾试着去认识他们的优点？’结果这位老兄对部属的长处竟答不上半句。实际上任何人都有其长处，要去发现他们的长处，不要只注意他们的缺点。这种做法一定可改善他们的缺点。你若专找他人的漏洞，实际上毫无用处，反使对方采取预防措施，对自己对大家都不好。”

(4)适应部属的性格

所谓适应属下性格能力之法，换句话说，就是要依照个人的性格来加以领导。领导方法有专制的、民主的、自主的这三种形态，这是众所周知的。你必须针对对方的情况，选择适当的领导方法，才能提高从业人员的士气。

(5)针对性格加以领导

“因材施教”是最佳的教育方法，上司在领导部属时，也要依照部属之性格来斟酌领导方法。个性软弱与刚强的人，如果一视同仁，必定对鼓励士气毫无效果。

①对性格软弱的下属：

倾听他们的意见，令其自由发言。

称赞他们的长处，使他们深具自信。

不要老是唠叨、责骂。

当他不安时，安慰他。

先赋予责任轻的工作，并不忘称赞他。

时常与他们在一起。

在未培养自信之前，绝不让他们决定自己的工作。

对于艰难之事应有“慢工出细活”的心理，勿过分催促。

②对性格强硬的下属：

以指示命令性之方法，吩咐他们工作。

对方有草率现象时，应以断然的态度对待。

随时注意他，勿使其捣乱。

使他高兴，心甘情愿地从事事务性工作。

令他从事有责任性、较艰难的工作。

对方爆发不满情绪时，应和气说明，设法解决。

帮忙设计工作。

无需随便征求他们的意见。

勿逢迎他们，也无需过分客气。

③对懒惰的下属：

这种人的懒惰一定别有原因，设法了解原因。

令其负起某些责任，使其对工作有兴趣。

夸赞其长处。

令其明白自己懒惰。

令其单独完成工作。

命令严格。

这里列举了上述三个类型。每个人均有不同的性格，最好依照他们的性格研究对待之道。

(6)针对能力来领导

①对工作未臻熟练的人采取专制的领导作风；

②对不很熟练的人采取民主领导作风；

③对那些资深、工作标准化、士气高昂的人则采取自主的领导方式。

(7)斟酌情况改变领导的作风

除了以性格、能力来管理外，更要学习斟酌情况改变领导作风。

①一旦决定了某项判断，发个命令即可，若自认为具有民主作风，事事要征得部属的意见，很可能得不到结果；

②发觉错误时应尽量举出实例，使其强制改善；

③在紧急情况下处理罕见问题或棘手的事情时，必须采用专制的领导作风。

(8)了解部属的问题(www.xing528.com)

所谓能了解部属的问题，这包含两层意义，一是希望了解事实，二是希望能了解部属的心理。

希望能了解事实也就是希望能知道部属工作的情形，亦即希望能了解部属目前工作的性质，难易程度如何，对工作的完成有无妨碍等实际情况。事实上，许多人只会说：“连这种简单的工作都不会做？”或质问：“为什么做不好？”甚至大发其火。所谓工作，有许多表面看来似乎简单，一旦身入其境就会发现许多难题，必须花费数倍时间去排解。上司若不了解工作内容，只看到表面现象，就会使下属大为沮丧。有时又因上司的临时吩咐，以致延误了自身工作，上司却不分青红皂白地大骂偷懒。这些都会使下属不满而意志消沉。故下属们都希望上司能知道他们所以延误工作的原因。了解实际情况，要了解部属心理，就是说应尽可能心诚地了解各人的心情，时常鼓励他们。

管理监督者应了解部属面临何种问题，倾听他们诉说痛苦与不满，也凋查他们的工作意愿，使他们自觉身处良好的工作环境，如此工作人员会做得格外有劲。“士为知已者死”，这句话也不再限于昔日武士了。

(9)爱护你的部属

当部属犯了过失时，有些上司会对他爱护有加，有些却相反。究竟哪一种上司能鞭策部属，这就不用多说了。那么什么样的上司才是爱护部属的上司呢？

第一，部属若犯了过失，在部属本身能自行处理时就令其自己负起责任，并尽可能创造有利条件

第二，若因部属的疏忽导致顾客的不满，上门兴师问罪，此时若逼着部属去道歉，对方心中绝不会舒坦，部属也会觉得奇窘不堪。因此上司若能挺身而出打个圆场，帮部属解决问题，实为上策。此乃是爱护部属的上司。

第三，在批评部属之前，先听听部属的心声，看他如何来解决，然后再想个措施。

(10)帮助属下成功

部属对那些能支持自己，为自己成功而雀跃的上司最感信赖，做起事来也格外勤快。

(11)倾听属下诉苦

从业员工内心总有许多苦衷，希望能说给上司听，但一般说来大多憋在心中，有时忍久了可能会忘掉这些不愉快，但有时愈积愈多就可能爆发出来。有许多人说：“因为薪资过低，我不干了。”实际上这仅是表面的借口而已，其实心中已潜伏了许多的不满。

不满与苦衷装满内心，一旦再也装不下时就会转变成激烈的反抗，即使没有强烈表现出来，也可能形成轻微的精神分裂状态。为消除部属内心的不满，就要让他自由地发言，使他发泄怒气，这点很重要。此时上司若不诚心诚意听他倾诉，他会觉得说出口反而是多余的，更觉不满。

(12)照顾下属

有些上司总以自我为中心，绝未想到要照顾部属，不但如此，甚至因为自身之利益，不惜牺牲部属。常有人表示：“上司只会考虑本身的利益，我的事他从不关心”。事实上，对曾照顾过自己的上司，任何人都会怀念，总会永生难忘，拥有一位深具同情心的上司，无论工作多么困难，都会有干劲的。

同情心不仅是满足其依赖心理，能满足其独立要求，这也是同情心。作为管理阶层的主管，应培养部属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩，一方面要放任他们，并不忘记严格监视使其完成责任，如此就可养成他们的独立性。

三、做一块磁铁

中国人具有“非友即敌”的二分法民族性格，同时也是极端的个人主义者。在这两种特征之下，一般人“利已”与“利吾友”的倾向甚浓，因此发展极致的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。

一个有效的主管要使他的部属具有对工作团体的向心力，可以把员工分成最多20人一组的各种小团体，然后在每一个小型的工作团体内，依照下列八个方法来提高内聚力。

1．给予员工全体合一的认同

不论在会议的场合或指派命令的时刻，主管要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”，如此，才能使得下属觉得主管与他们同一阵线。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”，下属的心目中更会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。

2．建立团体的传统

主管在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向下属叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或有其它值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。

3．强调团队工作的重要性

主管应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，主管时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。

4．适当对优良的下属行为给予认可褒奖

主管必须小必翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向下属说明他对团体的重要性。如果有哪一位下属赞美同仁的表现，那么主管也应该褒奖这一位下属的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。

5．设立清楚而容易达到的团体目标

主管在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传述于下属，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行垂手可得。如果目标过于笼统且高不可攀，则下属的斗志容易丧失。

6．实施团体激励的措施

除了个人奖金的制度以外，主管应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外，如果主管得到特殊的奖励，也应该与下属共亨成果。

7．心理上与员工保持亲近

主管要采用参与观察态度与下属保持联系，适度参与下属的团体，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致下属的轻视。

8．把下属当做人来看待

许多主管在位一久，养尊处优，己贵人贱的观念不免乘机在脑海里生根，于是容易期望下属多付出一点，也认为应该如此。如果把下属当人来看待，容易产生彼此的谅解。

另外，与下属增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。

所以，与其与下属共进午餐，不如当下属晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苫的患难意识。

例如，某公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名下属派往与其业务方面有接触的公司，处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。

此时，两名下属打电话回公司报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。

该下属在日后谈及此事时即一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。

经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高了。

小团体是一个很有效的改变工具，要促使下属改变工作行为 (不是工作态度，因为态度较难改变)，把他纳入小团体的范畴之内，然后，主管们慢慢使团体意识巩固起来，继而使团体的凝聚力提高。但是如要水到渠成，高阶层管理人员应该耐心地予以支持。

在一个企业组织里，各种团体具有高度的内聚力，那么，下属之间的沟通迅速，产量提高，工作有效率，而且看重团体的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。

四、“靠句美好的赞扬我们能活上两个月”

有人说，赞扬是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞扬不应该仅仅为了酬报，它应该是沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克•吐温说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”

1．慷慨地给予

美国著名企业家玛丽•凯•阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工作。

但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。

之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足，下属在他面前首先想到的是别出差错，不求无功，但求无过，别求表扬，不挨批评就万幸了。结果恰恰相反，因为人们顾虑太多，难以发挥主动精神，工作难以有新的创造，管理者只能得到更多的不满意。

有时也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从传统心理上说，人们习惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。古人讲：“谗媚之言甘，贤良之言直。”但不能简单地反过来解释为“甘言必谗媚，直言必贤良。”另外的原因就是现实生活中确实有很多人利用人们喜听“甘言”的特点而投其所好，以达到个人目的。如孔子所说：“巧言令色，鲜矣仁。”使正直的人望而侧目，自然也就不会去轻易赞美什么人了。

人们在被称赞时往往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜欢被别人称赞，但又不知如何得体地接受。对于我们民族的比较含蓄的习惯来说，如何接受称赞似乎更复杂一些。

美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地说“谢谢”就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”、“言重”似乎又有些言不由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上放光，手足失措，既高兴又掩饰。这种心理影响了人们对称赞的使用。

生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。对劳累的母亲，贤惠的妻子，聪明的孩子，都应该及时地把自己的感激和称赞告诉他们。遗憾的是人们对于司空见惯的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。

莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”而应付“工薪”的人又太吝啬了。

管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就象荒漠中的甘泉。对能干的员工你可以称赞他的才干；对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞他的精神；对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。

总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。没有出口的称赞如同没有支付的工薪，是不会转化为物质力量的。

赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。马斯洛的需要层次理论，谈到人除了生理、安全、社交的需要外，还要得到尊重和自我实现。国外的其它激励理论，如双因素理论、期望理论等，也都强调了人的高层次的需求对其行为的影响。

一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来。没有物质鼓励作基础，在生活水平不太高的条件下，会影响精神鼓励的效果。但是行为科学的研究指出，物质鼓励 (如奖金)，其作用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。另外高收入下按薪金比例拿奖金，开支过大，企业也难以承受。

美国福克斯波罗公司对重大科技成果的奖励是一枚小小的金香蕉形别针。其用意主要是表明社会和集体对其工作成绩的承认与尊重。人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们也可以得出结论，重视赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。

2．鼓励要及时

赞美是对一个人的工作、能力、才干及其它积极因素的肯定。通过赞美，人们了解了自己的行为活动的结果。所以可以说，赞美是一种对自我行为的反馈。而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量、社会反应等。

好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得好的结果。

同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节，巩固、发扬好的东西；克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，事过境迁，人的热情和情绪已经冷漠，这时的赞美就没有太大的作用了。

金香蕉的启示：在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。

自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对及时表扬的重视。

不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩，上司也应很重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间。”下属们对“一分钟经理”的做法，颇为推崇。这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。

主管对大小成果都注意到了要及时表扬。及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，其效果已经减弱了一大半了。

所以，我们应该接受“金香蕉”的启示，像“一分钟经理”那样，及时赞美。应该让下级感受到上司在随时关注着他们的每一个成绩，随时准备为他们的成功喝彩。这样做也表现出上司的敏锐和快节奏、高效率的工作作风。

3．赞美须真诚

真诚是顺利进行交谈的基础，真诚是实现协调融洽交谈气氛的关键。同样，赞美别人也要真诚。管理人员在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”，“干得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。真诚的赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。

(1)言之有物。言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说很能干，就不如说某件具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，他听到恭维话自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把水倒进海中，毫无影响。如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。

像黄宗英采访柑橘专家曾勉，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪法”与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专业成就，也就沟通了感情。

(2)要辨明对象。如有一家新开张的公司的宣部主管欲通过新闻媒介作一番宣传，通过朋友介绍结识了一位新闻记者，在不、辨明这位记者具体身份的情况下，便无端说起他读过记者的许多文章，称赞其文章生动感人，是大手笔。这位记者说：“很遗憾，我是专写讣告的。”这就是不看对象，不作具体分析的结果。

所以赞美别人要符合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法达到思想的沟通，还不如从具体事物人手，以达到感情的沟通。对部属，可以从所得的印象人手，谈谈留下的好印象。对新交来的报告，尚未细读，可以夸奖一下工整或字体优美之类。它是客观存在的，包含了对方的劳动，你的称赞自然就比较接近实际了。

(3)不附条件。当赞扬带有某种条件，而成为一种获利方式时，赞扬通常是不起作用的。我们可以看一看塞缪尔•约翰生的故事。在18世纪的英国，文人想要出名，特别是年轻人要在文坛上崭露头角，除了需要有过人的才华外，还必须有达官贵人的庇护、提携和援引。

英国18世纪的文坛泰斗塞缪尔•约翰生尚未成名时，经济上很拮据，生活贫苦，长期在贫困和饥饿线上挣扎。约翰生于1747年拟就了一个编纂英语词典的计划，出于当时的境地，约翰生希望能找一两个“恩主”、“提携人”援引一下。当时，切斯特菲尔德伯爵是英国文坛、政界的一个显赫人物，他是贵族、政客，又是知名作家。于是约翰生把这个计划送呈切斯特菲尔德，希望能得到伯爵的赞许和资助。

不料，伯爵对该计划毫无兴趣，没有答复约翰生的请求。以后，约翰生又在公共场合多次向伯爵致意、恭维，希望能引起伯爵的注意，然而也毫无效果，屡遭冷遇。约翰生万般无奈，愤然独力奋斗。他单枪匹马，孤军作战，历时7载，终于编成了历史上第一部英语词典。

但就在词典即将出版之际，切斯特菲尔德忽然在当时颇有影响、销路甚广的报纸(世界)上发表了两篇评论文章，对约翰生的词典极为赞扬，甚至捧上了天。切斯特菲尔德这样做，无非是想以约翰生的提携人自居，使人们认为是他赞助了约翰生的工作，从而分享约翰生的荣誉。约翰生得知后，立即挥笔回书，毫不含糊地否认切斯特菲尔德或其它任何人是自己的“提携人”，不客气地介绍了事情的经过，冷嘲热讽地讥笑切斯特菲尔德这个事后“恩主”。

这里切斯特菲尔德的赞扬就带有明显的获利的目的。他的赞扬是一小笔微不足道的投资，企图从约翰生那里获得特殊的荣誉，他被嘲讽是理所当然的了。生活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使赞扬失去了作用。就像人们深恶痛绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。

同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……

所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。

无疑，表扬是鼓励下属士气，激励下属进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。

然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂量超出，不但不能治病，反而会有害身体。

表扬少而精才能提高它的“含金量”。如果有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么份量，几乎人人有份。而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。

对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误或做错事。

任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，而指挥有方。

但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一种发自内心的体贴。这种体贴足以使下属如同沐浴在温暖的阳光下，而渐渐茁壮成长。对于下属，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。

在企业界中，如果上司要看下属的脸色来办事的话，就完蛋了。

如果，上司只愿听到下属对他的好评，这就表示上司的度量狭窄，不够宽宏。这样不但无法领导下属，同时，更得不到下属的信赖。

责备他人的原则有两点：第一，要纠正当事人的缺点。第二，当事人的缺点足以损害全体利益时，如果此时责备对方的话，对方反而会感到一股“被关怀”的温暖，所以，即使受责备也不会动怒。

但是，只靠一时意气用事，而怒骂对方的话，一定会造成对方的反感。这样，对事情反而一点儿帮助也没有。

如果，上司只顾自己的立场，稍微不满意，就找下属的麻烦，苛责他们。这样的话，他们不但会对工作失去兴趣，同时，也会满怀愤怒之心而不再自我检讨或反省。

因为，当下属不断受到责备时，就会觉得上司冷酷无情。这个时候，不论上司如何耳提面命，他们都不会再接受了。如此，做上司的人就是彻底失败了。

批评人也有诀窍，就是不要批评全部，只批评一部分。例如，假设A职员代表100，那么其中50是优点，另外50是缺点。要批评的话，只能批评缺点中的一部分。

“你这个人相当不错！如果你代表100的话，其中60％是优点，但是，你还有40％的缺点，而这缺点往往会影响到你的优点，这不是太可惜了吗？但是，你可能没有办法一下子完全改好。不过，我希望你能一点一点地改。你可先纠正40当中的10，这样，你的缺点只剩30，而优点就有70。然后，你再继续纠正10，这样，缺点就只剩20，而优点就有80。你坚持不断地纠正下去，总有一天会变成100％的优点，这是相当了不起的一件事！希望你能先从10来纠正！”

能有这样的说服力，下属才会乐意接受上司的领导和指挥。可见对待下属，不能一味责备，即使他的工作是不能尽如人意的。

因为过分的严厉与指责只会使本来就不太醒目的下属更加战战兢兢，干起事来畏首畏尾，到头来还是挂一漏万，事情办得更糟。因为下属总是在提心吊胆中过日子，紧张的心态之下是难以主动出色地发挥自己的特长的。

而胡乱赞扬，也会带来不好的效果，会给下属造成无论工作好坏，反正公司不会责备的观念，因而敷衍了事，得过且过。

正确的做法是有弹有赞，褒贬结合。这其中选择弹赞的时机星很重要的。

如果一个下属，工作的确干得不错，总结表彰后便会洋洋自得、自视颇高，这时只要发现他的一点小错误，都要敲打他一下，以为警诫；反之，有的下属，工作努力但成效不大，如发现他有件事办得不错，立即褒扬，会使他充满信心，克服自卑情绪，努力改进工作。

可以说，弹与赞应该是上司领导艺术的指挥棒。