任何层面的表彰，特别是公司表彰，确认你为什么要奖励很重要。如果你的公司没有得到想要的结果，或者没有做到需要完成的，或许你自己都不清楚自己想要什么。一些公司做了很多次如管理学专家史蒂文•克尔所说的“做了表彰A的错事，却以为是表彰了B”。这样的事，真是不可思议啊。克尔在一篇经典文章里给出了很多例子，通常是因无心而造成不愿意看到的结果的。
大家看看我们自身的一些例子：
很多公司表彰任何销售收入而非真实利润。很多销售员因完成了没有利润的交易而得到表彰，获得了丰厚的现金奖赏，这太不可思议了。表彰销售收入期间会出现很大的收入最上限和很小或者不存在的收入最下限。
零成本创意44
特殊任务
美国电报电话公司有一个叫“资源链”的项目，让拥有不同背景、管理经验、技术或专业技能的员工把自己的能力教给不同部门同事的这样一个短期任务。这极大地提高了员工的忠诚度和满足感。
很多公司表彰内部竞争而非真正的团队合作。如果你发现你的公司里团队合作不足，你很可能需要审视你公司的表彰制度。实际上，大多数业绩评估制度让员工与员工之间、部门与部门之间在内部竞争中为了获得稀少的奖赏形成敌对关系。当迪吉多电脑创办人肯•欧森还是公司首席执行官的时候，坦言自己最大的失败就是没能让工程部管理者们和产品及营销部管理者们好好合作，部分是因为奖励和表彰的标准不一致。
很多公司表彰检测而非实实在在的质量。多年来，公司努力检查出不合格产品以期提高产品质量。没有运输不合格产品的工厂得到表彰，即使在这个过程中产品的废弃和返工花去了数以百万计美元，产品质量也从没有提高。一些软件公司更是走极端，员工只要发现了产品有问题就能获得现金奖赏，这诱导员工在最初时就犯错，然后在产品出厂前（他们曾希望如此）发现并改正问题。
很多公司表彰培训生的态度或者培训时间而不是真正有效的培训。培训的最佳结果是员工把培训时掌握的技能和知识运用到工作中，以及业务水平的提高。然而，多数公司表彰员工接受培训的数量和员工对培训的态度，而不表彰培训结束后员工的收获。员工接受培训的量及其态度对员工学习到的技能是否宝贵，以及这些技能被应用到工作中的程度没有什么影响，它们在公司运营的效率性上影响更少。我们看到很多培训生在回顾培训课程内容时夸夸其谈，但培训中谈到的技能从没用到工作上。这通常是因为往往使用新技能比使用已有的技能要付出更多的努力，而且新技能的应用从没得到过表彰（因此就没再使用过新技能）。
悲观主义者从每一个机会中看到困难，乐观主义者从每一个困难中看到机会。
——温斯顿·丘吉尔爵士，政治家
很多公司表彰资历而非高绩效。举行员工效力公司周年庆祝没什么不对的，但不能不看该员工的业务水平。有些公司不仅包容业务水平中等，连表彰绩效中等的员工、资历老的员工的方式同表彰绩效最出色的员工的方式都一样，这就鼓励了员工绩效平平。这给员工传达了错误的信息。有些公司表彰看似很精明和具有小动作，却不是实实在在的业绩。
很多公司表彰隐瞒问题而非解决问题。一名员工指出你公司的问题时会发生什么事，在很多公司，发现问题的人被视为闹事者。没有人能解决隐藏起来的或者被忽略的问题。你的公司是表彰还是惩罚指出问题的人？记住，问题实际上是进步的机会。
很多公司表彰个人专门技能而非知识共享。你或许会诧异，很多公司在知识管理上投资巨大，而没有最关键的知识管理执行机制，即表彰知识共享而非知识独享的表彰机制。只要个人专门技能高于公司专门技能，情况还是不会有所变化。
很多公司奖励管理而非领导力。根据沃伦•本尼斯和伯特•纳纽斯合著的《领导者：管理的策略》一书，管理者是做事正确的人，领导者是做正确的事的人。太多公司说他们想要有远见的领导人，然而往往只表彰那些按时完成任务，管理预算，并确保大家都跟上进程的管理者，而忽视表彰真正的领导者。(www.xing528.com)
很多公司表彰一致性而非创新。公司能成功需要一定程度的一致性。但是如果没有很多创新，公司就不能真正成功。当员工超越常规的工作要求而采取主动时，创造性行为就产生了。不幸的是，很多公司通常惩罚而非奖赏创新，因为要搞创新起初看起来会很凌乱也不能被完全理解，这通常会造成一些问题。
在很多时候大多数员工想要搞创新只会遇到阻力而非表彰，这种阻力类似于后面的这些话，“这不管用的”、“我们以前从没这样做过”或者“那就是不可行”。阻力也来自于声称欢迎不同想法的官僚气息重且累赘的“建议”机制。
非现金奖赏
问 我现在一家小公司上班，工资没有我期望的那么高，但我一直没离开，因为工作时间灵活，可以不用全职做，家里离上班的地方只用5公里，有带薪假期，提供养老保险，8月份还可以在家陪着孩子。我的老板要求很高，但总会激励表扬我们。
答 我觉得你的评论和我的信念是一致的，钱重要，但对大多数人而言，工作中钱肯定不是唯一的激励方式，甚至也不是最重要的激励方式。
很多公司表彰超额完成简单工作的人而没有表彰那些任务艰巨的员工。有多少业绩评估会以“不达标”、“达标”、“超额达标”这三等来评价员工呢？这种评价员工的方式往往会促使员工把目标定低，这样就可以超额完成了。当标准变低时，很多员工都能得益，但是公司却遭受损失了。
很多公司表彰无事故报告而非表彰安全。表彰“少发事故”往往会鼓励员工不报告事故或者伤害。有两种方法能帮助取得极好的安全记录：（1）保持工作场所安全或者表彰参与安全行为的员工；（2）对在不安全的工作场所尤其难免会发生的事故不报告的员工进行表彰。你觉得哪种方法更好？
很多公司表彰飞涨的预算而非成本控制。你有多少次看到管理者因为通过削减明年预算把开支控制在预算以内来而得到“奖赏”？实际上，这是管理节省的最常见后果。管理者认识到，抵抗公司成本削减最好的方法就是把预算定到最大化！另外，全面削减成本会伤害到那些一直紧缩预算的人。而对于那些预算过多、员工过剩的人来说全面削减成本带来的伤害少一点。这种削减成本实际上增加了预算，缓冲了库存和库存余量，也只是竭力避免以后的冲击。
很多公司表彰顾客投诉少而非出色的客户服务。真正优秀的酒店意识到没有客户投诉几乎不可能提高客户服务。实际上，最好的客户服务公司是欢迎客户投诉的。希望客户投诉的另一个原因是：研究证明有效解决客户投诉问题是提高客户满意度和忠诚度的关键因素之一。
表彰是极好的事，但是表彰了不该表彰的事就有损于公司的竞争力。下面的表格能帮助大家识别哪些是值得表彰的行为。
成功的人仅仅是那些学着解决问题的人……而不是没有问题的人。
——来源不详
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