由于公司的规模和复杂程度，公司表彰的努力容易白费。鉴于此，很多公司避免在公司表彰项目上太过创新，而坚持使用较为稳妥的计划，例如“多年效力公司奖”和“月度最佳雇员奖”（遗憾的是它们不太能激励员工）。以下是公司表彰中常出现的问题：
匆忙表彰。很多公司表彰都源于不周密的计划。一些注重实干的公司往往在规划时采用“准备-开火-目标”的策略。但是在个人和团队表彰中都同样很奏效的系统规划，对于公司表彰来说也是绝对必要的。不少急于举办表彰活动的公司都忽略了有效的表彰项目中一个或者两个重要组成部分，只能看着表彰项目弄巧成拙。
对于任何公司的问题，首先要问问“最好的解决办法是什么？”，然后问问“要怎么做？”。
无益的奖赏。我们看到了很多例子，表彰、激励活动或者竞赛中颁发奖项引发的问题可能比解决了的问题要多。比如说去墨西哥旅游，对工作绩效良好的人来说，乍一看这似乎是很棒的奖励，但是对于很多员工来讲只会引起这样的疑问：“如果我获得了奖赏，我可以带上家人一起去吗？”“如果我的小孩不能跟我一起过去，我们不在时能找到照看孩子的人吗？”“我需要为这次旅行置办新衣和行李吗？”此时公司的好意想法就变得事与愿违了。不询问员工看重的是什么就奖赏他们，必然会增加你不能激励员工的可能性。
一种办法不能激励大家。人们犯的另一个基本错误是给每一位员工同样的表彰或者奖励，这是出于一种错误的“公平”考虑。给不同表现的人同样的待遇就是一种不公平。例如，年轻些的员工通常希望在工作中全心投入。公司应该给他们一定的自由发展空间，使他们能有追求自己的想法和学习新技能的机会，用有趣的工作来挑战他们，或者让他们全权应对某个场面。例如，在本书一位作者举行的最近一场讲习会上一位年轻人对作者说，当他的公司让他全权接洽一名重要客户时，他觉得自己得到了最大的激励。公司是派他去做满足客户需求的事。而另一位管理比自己年轻员工的人会尽量调整一下常规工作，让事情变得更能激起大家的兴趣。当他想开小组会议时，他发现大家在户外野餐桌上会比在办公室里开会更活跃一些。
必胜客：给表彰项目注入活力
哪家公司每年使用的牛奶占了美国牛奶产量的2.5%（32亿磅多）？哪家公司每年使用了7亿磅意大利辣香肠（按这个量如果把每一片香肠都连在一起，绕地球2圈后还可以延伸至月球）？俄罗斯前总统鲍里斯·叶利钦和他的同僚们在几年前叫了哪家公司送外卖到俄罗斯的国会大厦？
答 案是世界上最大的比萨饼公司必胜客。必胜客于1958年成立于堪萨斯州威奇托市，最后被百事可乐公司购买，1997年必胜客所属百事餐饮集团从百事集团分离出来单独上市，与肯德基、塔科钟都是百胜全球餐饮公司成员。必胜客在全球有超过12100家餐厅，年营业额超过50亿美元，占了美国比萨市场份额的22%。
现今必胜客的市场前景一片大好，但是几年前可并非如此。在百事可乐公司把该公司转变成百胜全球餐饮集团之后，公司收益不稳定，而且一些包括达美乐比萨、小凯撒和棒约翰比萨等主要的竞争对手开始抢占其市场份额。当时的员工流动率也高，每年会有1/3的餐厅管理者辞职。
出路又是什么呢？百胜全球餐饮集团聘请了6英尺3英寸高的迈克•劳林斯——前足球队中后卫球员，他在波士顿大学学习了艺术、传媒和哲学——作为必胜客的董事长。劳林斯说：“这个公司需要一些认真的企业文化，这里的员工很有才华，品牌价值也很好，但就是需要来自公司内部的自信、统一和精气神。”
一切始于规划
劳林斯开创了三步计划来振兴必胜客的运营：
1.改善公司产品。
2.重新设计必胜客餐厅。
3.激发必胜客餐厅员工的活力。
在1997年公司投资了5000万美元，给餐厅盖了新屋顶，邀请了几百名代理加盟必胜客，并制定了一项计划，在5年内投资5亿多美元来升级公司剩下的餐厅。通过这些举措劳林斯快速完成了前两步。
但是劳林斯花了很多时间来完成第三个目标——激发必胜客餐厅员工的活力。他说：“这些员工都很有竞争力，都‘坏’透了。要让他们更有竞争力就得为他们创造争取胜利的氛围以及工作中的乐趣，这样他们就喜欢每天过来上班了。”
那么像必胜客这样的大型公司是如何激发员工的呢？把人放在第一位，支持员工学习和激发他们的积极性，以及创造一个表彰的文化氛围。必胜客首席运营官阿利温•路易斯说：“我们的目标是开很棒的餐厅。为此，我们需要优秀的人才。我们致力于营造利于员工奉献和有所建树的环境和文化。”当员工有所建树时，公司就成功了。
当劳林斯亲自来到爱德华兹打理的必胜客餐厅给他颁发“大奶酪奖”时，他感到非常意外。
激活员工的方法
劳林斯很快就找到了激活员工的方法：奖励和表彰员工。
以下是必胜客奖励和表彰员工的一些方式：
■“大奶酪奖”或许是必胜客员工最渴望获得的奖项，这也是公司表彰的最高形式。劳林斯亲自颁发过这个奖项给300多名公司里表现最佳的员工和加盟商。这个奖项的奖品是又大又黄的橡胶块楔形奶酪，而且正好可以放在获奖者的头上。每一位光荣的获奖者都可戴上奖品拍照留念。
■“一流业务奖”是颁发给管理者、区域顾问以及市场顾问的，因为他们能让必胜客发展，餐厅经营得很好，组成了很棒的团队，而且也参与规划。奖赏包括团队聚餐，获奖者和其邀请的客人可以拥有庆祝旅行。
■季度奖金是以管理者的餐厅规模及其营业状况为基础，用很多标准来衡量之后颁给总经理的。
奖赏和表彰对必胜客有影响吗？答案是肯定的，这一点是无可辩驳的！只要问问哈罗德•爱德华兹，他是效力必胜客25年的老将，经营了一家必胜客餐厅，在堪萨斯城的市中心附近。当劳林斯亲自来到爱德华兹打理的必胜客餐厅给他颁发“大奶酪奖”时，他感到非常意外。那个奖品他到现在还摆放在自家的壁炉架上，且颇以此为傲。“这表明管理层在乎，如果连他们都不重视业绩，我们还要重视做什么？我的顾客现在都称呼我奶酪先生了。好吧，我接受。”
必胜客首席人力官乔博世说：“那个奖品只是由一些塑料泡沫制成，但是当你看到这些为必胜客效力了20多年的公司老员工收到这个奖项时都是眼含热泪的。这是很有影响力的事。”
缺乏新鲜感和关联性。另一个管理者和公司都会犯的错误就是期望很多正式的表彰计划或者活动能永远奏效。我们发现很多起初奏效的表彰项目，一直沿用到最后变得没有生气，变得枯燥，也无法让每个人都参与其中。在存在已久的表彰项目中这种情况常会发生，例如，“效力公司多年奖”和“月度最佳员工奖”。一位员工说他收到“效力公司十周年奖”时感觉很好，但是当一位新职员告诉他说：“能在这家公司待了十年，你是怎么做到的啊？我今天就准备好辞职了！”他自我感觉就糟透了。他得为自己为什么在公司工作了这么久陈述理由。有时候这种值得荣耀的奖也会变成“忍辱奖”。(www.xing528.com)
打破砂锅问到底
问 我们在评定月度最佳员工时遇到了一些问题，人们因为一些小事就推荐别人。
——苏珊·施密兹，运输部
答 我不热衷于这类活动。我很少看到一个奏效且对获奖者来说有意义的表彰项目。找那些因小事而申请推荐别人的人谈谈，并引导他们更加具体、客观地说出他们同事工作上的行为表现。
或许表彰项目与旨在激励的员工失去了联系，才让表彰不再是一项荣誉，甚至成为公司的笑柄。在另一家公司，员工一点也不认为“效力公司多年奖”是一种对自己的表彰方式。因为每个人最终都会获得这个奖，似乎没什么特别的。这个奖是在很公开的场合下颁发的，它带来的唯一情绪可能是负面的。“你把我名字写错了！”（关于激活枯燥的表彰项目详见第十五章）
即使再好的表彰项目也要不断更新，通常早点更新比迟点好。根据一般的经验，现在一个典型的表彰项目的有效使用时间更接近于16周而非16年。找出哪些表彰项目奏效，哪些不奏效了，然后做出相应的调整。
混淆优先与并列。很多公司在表彰项目和机制上发出了关于优先和并列的混淆且自相矛盾的信息，这着实让人吃惊。如果意识不到这一点，管理层选择的表彰方式显示的一系列信息通常会让员工感到困惑，而非引导员工。例如：“生产最大化！”“质量是第一要务！”“全心全意为顾客服务！”“缩短与顾客接触时间！”“提高长远盈利！”“立即减少成本！”“工作更迅速！”“工作更安全！”“创新！”“别犯错！”
不久，员工会意识到如果什么事都是重点，那就没有重点。员工也意识到管理层自己都不清楚想要的真正是什么。当管理层对员工的绩效期望都不太清晰时，员工会浪费很多人力来弄明白公司到底期望什么样的员工。很多应该一起协作的个人和团体结果彼此不和。
主观的表彰。很多时候我们会看到基于主观印象的表彰，这是最不准确的。最好，主观表彰不均衡；最坏，主观表彰是错误的，不公平的。通常，本书的作者们在客户公司里时，都会关注客户公司的简报，常会发现一些员工和老板一起拿着奖状的合影。我们会问一位员工那是什么奖。十有八九，这位员工自己也不清楚。“那为什么这些人在照片里呢？”他们会说：“老板很喜欢他们。”
表彰悲剧
一名员工因完结了一个主要账目，收到了她上司的气球花束。附上的卡片上写道：“祝你找到下一份工作，好运。”她的上司早在几周前就有辞退她的打算，因为这名员工要售完待出售的产品，所以才等到现在辞退她。
有些员工得到表彰是基于“光环效应”，他们曾经被评为绩效出众员工，他们就会一直被评为绩效出众员工，被认为不会做错事。另一方面，“晕轮效应”（这样命名是因为找不到更好的词来表达）也通常存在于那些被认为是绩效不出众的人身上。这种情况下，表彰会让员工变得更消极，而没有激励他们。
为了避免这些陷阱，应使用制定仔细的、客观的标准。检查清单可以帮助找出值得表彰的行为和成绩，并排除“光环效应”或者“晕轮效应”。可以使用表彰记录来避免主管人员更倾向于表彰某人而非其他人，表彰记录会写上谁得到了表彰，频率是多少。对于想要提高表彰给予的质量（和数量）的主管人员和管理者来说，这是很宝贵的反馈机制。
理所当然的表彰。一个常见的问题是，给予表彰是因为有人很期盼这一表彰，这样就营造了一种理所应当的氛围。发甜甜圈给员工既是为了庆祝员工工作绩效好，也是因为某天天气好。不然的话，你第三次再发甜甜圈给员工，员工会只因你的出现就期待你表彰他们的工作。一家公司里，员工会抱怨表彰晚餐是自助餐，而去年的表彰晚餐是享受别人的服务的。当花成千上万元钱买爆米花给所有员工表达发自内心的感谢时，员工可能会抱怨爆米花不新鲜。他们甚至会抱怨厕所里的厕纸没有以前柔软了！
太多时候，表彰变成“景观的一部分”。表彰应该是特别的，而非常规的。如果表彰被期待着，表彰就失去了价值和真实性。津贴（如员工福利）是好的，但不要让表彰也变成其中的一种方式。
克服士气不足
问 我是一家著名的安全产业奖励和开发管理者。这家公司才开始奖励活动，我老板说宣传是没用的。我觉得自己掉进陷阱里了，没有高层管理者支持我，员工士气也很低迷。有什么建议吗？
——莎朗·拉格斯代尔，佛罗里达州波卡拉顿市（ADT）
答 改变一个公司的文化需要时间。首先尽量争取更多时间，然后寻求你的老板的支持，毕竟没有人能单独完成工作！制定一个激励最小方案，然后找出员工从中更期待什么。你一旦可以提供员工想要的，士气就会上涨，老板就会看到你的计划的价值。
太多的表彰和太少的表彰一样糟糕。我们提倡慷慨地使用表彰，但是我们看到一些公司滥用表彰。就效果而言，表彰每个人和没表彰任何人效果是一样的。表彰应被当做一种宝贵的公司资源来使用。记住，表彰是战略性商业资源，而非简单的心理薪酬方式。
表彰“外卖”。表彰项目结束时，员工最后常会觉得自己被剥夺了什么。结果员工的士气和工作水平都下降了。为了避免这个问题，我们推荐“按时间顺序的”公司表彰，制定清楚的表彰项目始末时间。这样的话，员工就知道表彰项目什么时候结束，这样表彰项目结束时也就不会感到失望。另外，一项表彰项目结束时，另一项表彰项目就应该准备好开始。
不恰当的表彰。有时表彰要么太小要么太大。在走廊上告诉某人说他们“很好地”完成了为时两年的项目是不合适的。这如同（真实例子中）审查“月度最佳员工”，而同事们都知道他（后来一年内被解雇了）是靠捏造数据而获得该称号的。
区别表彰和奖赏是很重要的。表彰是对人工作做得好的一种正面积极的支持。而奖赏通常是伴随公司表彰的有形的物品。奖赏通常代替表彰，很多时候也被人们丢弃而不自知。如何解决呢？就是把注意力集中在高表彰价值——即使表彰会伴随有很高的奖赏。
零和表彰。零和博弈就是为了让某个人赢，别人就必须输。这在竞技运动和比赛上有一定的道理，但是在现今这个需要合作的工作场所里是说不通的。不必有输家。选出最杰出的员工往往会发出关于团队合作的错误信息，即团队合作精神并不重要。
建立公司表彰机制时，每一名员工都应该能赢。这并不意味着员工不能争取奖项，而意味着竞争性的表彰现在极其不利于公司完成目标。在很多表彰竞赛中只有少数是赢家，其余的都是输家。一个典型的例子就是顶尖销售人员赢得了去夏威夷的旅行，业务水平第二的销售员得到一瓶香槟，其他的销售员（以及后勤人员）什么也没有得到。同样，月度最佳员工或者年度最佳员工活动，只有一个人赢得，其他的人都失败了。为什么不能很多员工一起成为“月度最佳员工们”呢？这难道不是公司应该追求的吗？
沉默的感激对任何人都没什么益处。
不及时的表彰。拖延是表彰的敌人。公司表彰面临的一个挑战就是要坚持改进表彰并让表彰项目不要带有太多的繁文缛节，这样员工就能得到及时的表彰。如果每一次表彰都要得到管理层的同意，就会错过很多表彰机会。避免那些需要经过层层的同意才能定下来的表彰项目，并且要一直允许一些形式的表彰，例如不需要更多人员允许的现场奖励或者到访奖励。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
