褒奖并表彰员工的高层管理者

高层管理者和员工一样，也有被表彰的需求。如果你积极促进高层领导者参与到表彰项目中，你就会增加他们以后更多参与其中的可能性。

■当取得里程碑式的进展时，请高层领导者们宣布公司表彰活动的成功。

■员工或者表彰委员会写感谢信给高层管理者。

■创建一个颁给高层管理者的荣誉奖，并由员工提名及选举产生。

首席执行官圣诞老人

马蒂·埃德尔森对多数人只有一个不满的地方。这位72岁的老人说：“他们不懂商业，特别不懂商业中的人力方面。”但是，他懂。

人力方面是康涅狄格州格林尼治市出版领军企业“会议室”（Boardroom）发展的动力。“会议室”的核心出版物《财务利润》或《经济人物》（Bottom Line/ Personal）拥有两百万读者，是所有出版物里发行量最大的时事通讯读物。90名员工每年创造1亿多美元的销售额，其生产率是大多数财富500强企业生产率的5倍左右。

他会钻进玛丽的衣橱（Mary’s Closet）（里面全是玩具和拼图游戏）里，让这个迟到的员工带一些回家。

埃德尔森从他的员工中得到了很多，同时他也厚待他的员工。例如，在“点子计划”（I-Power program）中，员工每周需要就公司的发展问题提出两个想法；作为回报，提出建议的员工在公司盈利（通常多于100万美元）中将获得一定的份额。

“点子计划”有一些特别规定。如果员工不提供一些建议，就不能分享盈利。“我发现这个人提供了想法，那个人也提供了，但有个人没有提供点子。但如果他们三人都分得同样的利润。这会不公平。”

埃德尔森处理非金钱表彰的方式是一样的。他亲自去认识他的员工。如果他发现有谁从家里过来上班迟到了，他会钻进“玛丽的衣橱”（Mary’s Closet）（里面全是玩具和拼图游戏），让这个迟到的员工带一些玩具或者拼图游戏回家。他给每一位同事过生日，甚至帮助一些员工筹集新家的首付款。

埃德尔森也因搜集同事好恶的信息而出名，当他们进公司工作的周年纪念日临近时他所搜集的信息就发挥作用了。他说：“我觉得这本不错的篮球书籍我的一个同事一定喜欢，他的工作周年纪念日快到了，这会是份好礼。”

“会议室”的员工会用忠诚来回报公司。大概已经有七年时间了，到处都是网络狂热，“会议室”的营业周转率一度几乎为零。

埃德尔森自中风发作后，就处于半退休状态了。他不确定公司没有他的领导能否站稳脚跟，直到有一天他生病住院，才知道自己可以休息了，而他的员工却知道在他不在情况下应如何。“我知道我已经建立起一个可以呵护员工的公司了。”(www.xing528.com)

现代守护天使

现今时代，网络公司已经辉煌不再，每个人都在网上办公，摩登米尔斯纺织公司（Maiden Mills）的同事可以安稳地坐在那儿而知晓一些人在寻求的最大利益。

——总部在马萨诸塞州的纺织品制造公司劳伦斯（Lawrence）的75岁的首席执行官阿伦·佛尔斯坦（Aaron Feuerstein）

1995年一场灾难性的大火毁了他拥有的4个工厂里的3个，他同三千多名员工站在一起，照常发工资给他们，同时摩登米尔斯公司也在重建。佛尔斯坦的事迹成了全国的新闻：他被彼得•詹宁斯评为本周人物，被汤姆•布罗考评为90年代的圣人。

他被彼得·詹宁斯评为本周人物，被汤姆·布罗考评为90年代的圣人。

这在美国企业史上可能是最以人为本的例子之一了。但是佛尔斯坦觉得这只是他该做的。“我认为作为个人我不应该拥有那些名人的光环。”

在当时很多企业领袖质疑佛尔斯坦的决定。他们认为他应该把工厂迁址或者关闭工厂。很多人觉得照常发工资给员工简直是疯了。佛尔斯坦不这么认为，他一次又一次用行动向人们解释了员工才是公司最大的资产。

佛尔斯坦不仅心系员工，他还认为自己不仅对员工负有责任，对整个社区也有责任。他认为如果当时解雇员工的话，对马萨诸塞州的劳伦斯公司来说也是致命的打击。

于是他给员工支付了3个月的薪水和圣诞节奖金，并向他们保证会让他们重返岗位。第二年夏天，85%的员工都返回工厂工作了。对于400名待业在家的员工，佛尔斯坦仍然提供医疗补贴，同时协助他们找工作。

佛尔斯坦对非金钱表彰方式并不陌生。在火灾发生很早以前，他将自己和公司的成功归结为员工的努力；他也为员工做了很多，从发放免费的汽水饮料到酷暑夏季的延长休息时间，再到帮一名员工付心脏搭桥手术的手术费。

摩登米尔斯公司的员工和社区成员都用自己的方式回报佛尔斯坦。据一项报道显示，摩登米尔斯的员工和客户的忠诚度都高于95%，当谈到对佛尔斯坦的评价时，那就好得不行。

要想成功设计并举办越来越多的表彰活动或者一项新的表彰活动，不仅需要信念、坚持，而且也需要有策略地说服高层领导者。不要浪费时间抱怨你的公司不支持或者没有令人满意的表彰程序；而应该拿出具体的数据，告诉高层管理者为什么现在需要这一表彰活动。