团队表彰与个人表彰的区别和解决方案

在很多方面表彰团队跟表彰个人不一样，这就造成一个两难境地。管理者很可能因为对整个团队作了表彰而忽视了贡献最大的成员，还让那些“磨洋工”的员工继续游手好闲。

“软心豆式鼓舞法”，即给参差不齐的员工表现同样程度的表彰，这对一个团队的长远绩效有害无益。表现最好的成员会觉得自己没有得到应有的重视，他们要么退出团队（甚至是从公司辞职），要么就下次少使点力气，把自己的生产能力降到团队平均水平。

所有成员对团队集体成果贡献差不多，这种状况非常少见，因为每一位参与者带进团队的技术、知识、经验、热情都是不一样的。解决办法只有团队领导者知道如何按劳嘉奖，并且也确实按劳嘉奖。这样当团队发展壮大的时候，大家会知道领导者除了其他能力外，还知道如何正确表彰成员。若进一步发展成为一个高绩效团队，那时候所有的成员都熟谙表彰赞扬之道，作为领导者工作就要轻松多了。

还有一种解决方案是同时对个人和团队的贡献进行表彰。一项任务完成了，当众表扬一下整个团队，再在个人层面对优异成员表示赞赏。

你可以给团队一个挑战，努力超过原定目标，或者跟其他团队比赛。成功了就让成员自己决定如何庆祝：打保龄球，玩激光枪战游戏，参观博览会，或者去吃“爆米花午餐”（去看中午场电影），举办比萨宴会，中午聚餐。(www.xing528.com)

　表彰悲剧

《时事通讯》让一项行政任务团队中的每个人都与公司董事合了影，甚至几个从来没有参加过团队会议的人员也在内。一位成员说：“我以后再也不主动参加任何任务团队了。”

当然，尽管钱本身不一定是一个很强的动力，但也可以当做团队表彰的一个方面加以利用。加州工业城“快速出击”的一个团队项目中，人人都能当赢家，但是如果是以团队的名义，则赢得更多。市场管理者理查德• S • 卡尔霍恩说：“我们有一个奖惩结合的项目，是一个4万美元的特殊基金，每次员工有什么错误，就从这里面扣一点钱。最后我们真正发出去的是7000美元。”第二年员工分为四组，1.25%的货运量被拿出来当做公共储备金，每个组有0.25%，如果有什么错就会从中扣掉一点。其实到最后，每个小组都能留着这0.25%，而且扣分最少的那组会分得剩下的0.25%。

波士顿有个柏斯以色列肯尼斯药物中心，其PREPARE/21计划提高了员工参与度、团队合作精神，还有创意度。这一计划的名字代表了21世纪需要的参与（Participation）、责任（Responsibility）、教育（Education）、生产力（Productivity）、信誉度（Accountability）、表彰（Recognition）、优异（Excellemce）等特质，鼓励员工去组织小组学习减少开支、让公司整体提升的方法。不仅如此，该公司更进了一步，小组建议节省的开支会拿来做一个储备金，参与员工都有一份。这一项目实施的第一年，节省的200万美元中有100万美元作为储备金分给了参与项目的员工。