PDRI周期：高效员工奖励方法

在学习表彰技能的过程中，人们慢慢地攀升到学习阶梯上更高的地方，然而学习的道路却不是一帆风顺的。或许PDRI周期是反思学习过程的最好方式。PDRI代表着：

■Plan（计划）做某件事情或参与某项活动。

■Do（实践）你的计划。

■Review（检查）评估自己的行动是否富有成效。

■Improve（改进）完善自己的行为方式，以确保下次做得更好。

让我们把这四个步骤应用到表彰行为学习过程中去。

计划　这指的是你决定实施某种表彰形式。你没必要用文字详尽地描述你计划中的行动方案，事实上，计划也可以指你做某件事的愿望或打算。你可以问自己：“我该如何激励自己的员工或工作团队？”显然，行动越复杂，越需要制定一份正式的计划，这一点我们会在讨论公司表彰行为的时候提到。此外，你做某件事情的决心越大，你就越有可能把计划付诸实践。

除非你对某种技能或行为已经习以为常，否则，制定计划非常必要。在日常生活中，我们的各种行为中大约有百分之八十的部分是常常做的，不需要我们在做的时候进行过多的思考，但是在采取各种新行动前——或者当我们的各种习惯性行为遇到新情况时——就需要我们至少要有坚定的信念，统筹全局，进行规划。

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小事不可小视

查尔斯在一家承包政府工程的公司上班，这家公司总部位于佛罗里达州西北部城市彭萨科拉。他曾对我们说：“我是一家公司的维修管理者，手下有六十四个修理喷气式飞机的技工。我们公司承包了美国海军飞行学校里的工程。每次当我把纸风车或者气球系在正在修理的飞机上时，这些看上去彪悍的修理工们都很高兴。因为纸风车或者彩色的气球象征着这架飞机顺利通过了各项安全测试。”

实践　只有行动才能把想法付诸实践。许多人的想法很好，但是却从来没有坚持到底过。如果只要有想法，不需要去实践的话，每个人都会大获成功。实干家们知道计划做某件事与做某件事之间有天壤之别，因此他们敢想敢干。他们知道，不行动，一切都是纸上谈兵。他们也明白，一开始，也许自己做得不好，但是无论如何，让自己动起来至关重要。这就像耐克的标语“放手去做吧”一样。

检查　如果你开始了某项表彰项目，就要检查一下活动的效果。反馈信息是学习过程中很关键的一个步骤。检查评估会给出如下这些问题的答案：接受者对表彰反响如何？表彰给大家的感觉是什么？表彰的目标实现了吗？表彰行为有没有带来一些意想不到的积极抑或消极的后果？

评估可以是具体细化的，也可以是简单的。有时候，你可以借助自己的直观感受来做出评估，有时候，其他人也会协助你来完成评估。

完成活动评估后，你可以从如下三件事情中挑一件来做：（1）停止这项表彰项目（可喜的是，几乎没有人采取这一行动）；（2）以后继续按照原有方案来做；（3）改进自己表彰项目的方式。(www.xing528.com)

如果你觉得自己的表彰行动富有成效，那么你可以继续按照上次的方法来给予表彰。需要注意的一点是，成功不是进步的朋友。一般来说，我们往往从不尽人意的行为中会学到更多的东西。成功给予我们一个进行积极强化的机会，而失败则为我们提供了又一个获取成功的机会。

改进　大多数人重复自己的某种行为，是因为他们希望自己下次可以做得更好。在这一阶段，你需要依据评估时收集到的反馈信息，来完善自己的行为。你在某项活动上花的精力越多，在进行评估、完善自己行为时越用心，那么，你做这件事情的能力也会日益提高。

和线性学习模式相比，PDRI周期的价值更为明显。这是因为线性学习模式没有提到反复练习和反馈信息的重要性。应用这本书以及鲍勃•尼尔森的畅销书《奖励员工的1001种方法》中提及的PDRI模式和书中丰富的表彰知识，你会越来越擅长给予下属表彰。你进行表彰行为的次数多了，就会越做越好，也会更加自信。这样一来，你会更频繁地进行表彰行为。如果给予表彰成为了你的一种习惯，那么PDRI模式就会帮助你提高工作效率。

惯例无可厚非，但是需要注意的是，它有一个缺陷。那就是例行公事看上去机械呆板——没有人愿意从一台机器那里获取肯定。一家大型制造公司的老总每个月都会下一次车间，向员工问好，这让他感觉自己是个了不起的管理者。但是如果你就此情况询问他的下属，他们会说老总的行为多少有点可笑。一个一线工人曾说：“每个月，约翰逊先生都会问我妻儿怎么样。每次，我都告诉他，我还没有结婚。”

在另外一家公司里，公司高层似乎很少想过要向员工表示谢意，相反，他们对打动同事的心更感兴趣。在管理层会议上，公司的管理者们会对员工的某项活动给予高度评价，但是受到领导层赏识的这个员工却很少能够亲耳听到这些赞许的话。

治愈愤世嫉俗者

问　两个车间，其中一个车间的员工善解人意，工作积极主动。但是另外一个车间的情况却恰恰相反。我们该怎样改变这种氛围呢？

——在某论坛上发帖的网友

答　从第一个车间的成功经验中学习。开始在两个车间里实现信息共享，交流日常事务。到底是什么让第一个车间运转良好，第二个车间情况糟糕呢？在某个车间里，有没有哪些人在表彰态度、表彰惯例的形成中发挥重大作用呢？ 如果出现了这种状况，那么，第一个车间里的关键人物都具体做了哪些事情，另外一个车间能不能照搬这些具体的做法呢？或许你可以考虑先成立一个表彰任务小组，小组的成员从两个车间里挑选，这样，他们就可以进行经验交流。

人们往往很容易陷入到某种习惯性活动中去。当你丧失了新鲜感、不再发自内心地去感激某个员工的出色工作时，表彰行为就会变得机械呆板。同时，员工甚至会觉得公司的表彰行为完全是糊弄人，只是为了哄骗员工卖力工作的权宜之计。这也正是为什么我们除了采用PDRI周期，还必须进入下一阶段的原因。

真诚至关重要

问　怎样才能消除员工对新的激励方法的抵抗情绪——比如，如果员工询问管理层实行这种激励体制的动力是什么呢？

——加拿大国际发展机构（the Canadian International Development Agency），加拿大魁北克省赫尔市

答　告诉员工你的打算。毕竟最好的管理就是你同员工一起做某件事情，而不是你为他们做了某件事情。比如，你可以说：“今后如果咱部门的员工做出了出色的业绩，我会试着给大家更多的肯定。我知道过去我很少这样做，现在想想，觉得对不住大家，所以以后如果我给予你们表彰，请让我知道你们的反应，好吗？”如果你态度真诚，把员工的利益放在心上，那么员工就不会感觉自己受制于人。