工程咨询单位管理实践

一、工程咨询单位的发展战略

咨询单位的经营发展战略是指制定关系长远和全局性的专业发展行动方案。经营战略的关键是确立咨询单位的业务定位和发展目标，识别并培育能够达成目标的核心竞争力。成功的经营战略是咨询单位生存和发展的保证。

（一）工程咨询单位战略的重要性

咨询单位的战略旨在选择一条从一种状态（现在）到达另一种不同状态（未来）的谋略和途径。这一途径的选择是基于发展战略以及自身优劣势进行现实评价后作出的理性决策。合理的战略有助于咨询单位在竞争中取得优势。

（二）战略的评估和预测

（1）机遇和挑战分析。

（2）市场预测与分析。

（三）确定发展目标

发展目标是咨询单位在一定时间内预期达到的目标成果，反映咨询单位的技术和管理水平提高的程度。一般包括以下三个方面。

（1）市场目标 通过提升咨询单位竞争实力，增强传统市场的渗透能力和新市场的开拓能力，实现扩展业务范围，提高市场占有率。

（2）盈利目标 财务收益目标，这是咨询单位发展的经济基础。主要体现在扩大营业额、增加利润、提高员工的收入和社会福利。

（3）贡献目标 经营活动对国家和地区的社会经济发展所作的贡献。其中包括对自然资源和建设资金的合理使用，对环境保护、科技进步所起的作用，对社会公益事业的支持等方面。

（四）培养核心竞争力

在市场经济条件下，咨询单位之间竞争的内容和范围不断扩大，没有任何一个咨询单位具有全方位的优势，只有某一方面的优势。因此，建立和培养核心能力是咨询单位实现其战略目标的必然选择，包括：识别核心能力；加强研发创新，注重专有知识和方法的积累；加强专家人才队伍建设和核心专业人才的培训；追求高质量的咨询服务；采用先进的工具和手段；恪守职业道德规范，注重维护组织形象。

二、工程咨询单位业务的市场开发

（一）工程咨询市场的特点

1.国内工程咨询市场的特点

（1）在宏观决策咨询方面，宏观的规划咨询、政策咨询任务越来越重，特别是地方规划咨询和专项规划咨询将占有更重要的地位。

（2）工程咨询任务量越来越大，对工程咨询单位的技术水平和咨询服务的质量要求越来越高。

2.国际工程咨询市场的特点

（1）国际工程咨询环境比国内要复杂得多。

（2）国际工程咨询项目风险相对较大。

（3）合同争端处理较为困难和复杂。

（4）工程所在国家技术标准的庞杂性。

（二）市场调查与营销环境分析

市场调查是指运用一定的理论和科学方法，搜集市场信息的过程，是市场营销的基础工作。咨询单位面向国际、国内市场，市场调查的内容应包括以下几个方面。

（1）政治法律环境调查。

（2）经济环境调查。

（3）社会人文环境调查。

（4）技术应用环境调查。

（5）市场容量调查。

市场营销环境分析是依据市场调查的资料，认清咨询单位自身所面临的市场环境，认清哪些是给咨询单位带来市场机会和威胁的主要因素。

（三）目标市场选择与市场定位

目标市场营销的过程包括：市场细分、目标市场选择和市场定位。

1.市场细分

市场细分是在市场调研的基础上进行的。市场细分是根据客户对产品（含服务）的需求欲望、采购行为的差异，把整个咨询市场化分为若干群体，而每一个需求特点大体相同的客户群称为一个细分市场。工程咨询市场细分可按以下标准：

（1）按区域细分 国际上通常将全球工程市场划分为：亚太地区、中东、欧洲、非洲、北美和拉美六大市场。

（2）按专业领域细分 按照工程咨询的专业领域可以划分为建筑工程、水利工程、矿山工程、铁路工程、公路工程等。

（3）按工程阶段细分 按照工程建设程序，可以划分若干咨询服务阶段。

（4）按技术类型细分 每一个专业领域都可以进一步细分，如水利工程项目，咨询服务可以分为勘察设计、工程采购、设备合同管理等。

市场细分的步骤一般由粗到细，通常可以划分为四步，即①明确市场范围；②选择细分标准；③粗分；④细分。

2.目标市场选择

在市场细分后，咨询单位应研究和选择准备进入的细分市场，即目标市场。首先，咨询单位需要对影响市场开拓的包括外部环境和自身条件在内的相关因素进行评估。

外部环境因素主要包括：工程所在国家政局稳定性、经济发展状况与货币稳定性、投资需求与资金来源、自然条件、工程市场秩序与竞争状况等。

自身条件因素主要包括：经营范围、专业特长、技术力量、资金能力、管理水平、地域和文化背景优势等。

在分析评估的基础上，咨询单位应根据自己的战略目标、资源与专业特长、外部环境与条件，权衡利弊，扬长避短，选择自己准备进入或占领的一个或几个目标市场。

3.市场定位

咨询单位一旦选定了目标市场，就应把自己的产品确定在目标市场的一定位置上，即市场定位。通过市场定位可以使咨询单位明确竞争地位，适当地选择竞争策略。市场定位是否准确关系到营销的成败，关系到咨询服务能否符合更多客户的需求，市场定位是在激烈的市场竞争中取胜的关键。

市场定位需要有计划和有步骤地进行：

（1）应确认咨询单位自身的竞争优势。

（2）通过对比分析明确在目标市场的相对竞争优势。

（3）应通过一系列的营销活动，宣传自己特有的竞争优势。

4.主要营销手段

（1）建立网页。

（2）争取客户举荐。

（3）广告宣传。

（4）树立品牌形象。

（5）专业出版物。

（6）保持良好的公共关系。

（四）项目的分析与选择

这个过程是为了避免投标的盲目性，减少执行项目的风险；同时通过项目选择性，体现和贯彻公司的经营战略。

具体步骤和相应部门的任务如图3-1所示。

三、工程咨询业务管理

（一）组成咨询业务工作小组

咨询单位都是以项目为基本单元来完成咨询任务的，所以，建立有效的执行项目的组织形式十分重要。

1.项目组

项目组是在总部的支持下实施项目的组织机构，其最大特点是依据项目而成立，一个项目组只负责完成一个项目的全部工作任务。

项目经理负责组建、领导和管理项目组工作，是咨询单位法定代表人在承担的咨询项目上的委托代理人，代表咨询单位向客户提交咨询报告及技术文件。咨询单位根据项目规模的大小和难易程度，选派合适的咨询专家担任项目经理。对于工作周期长的大型项目，项目经理亦可由咨询单位专业部门负责人甚至高层人员出任，可在全咨询单位范围内选调组员。

图3-1 项目的分析和选择

典型的项目组实行三级管理：

（1）第一级为项目经理，并由计划协调工程师协助工作。

（2）第二级为设计经理、施工管理经理、采购经理等。

（3）第三级为专业组。

为了提高机构的运行效率，项目组成员和项目经理可在多个项目间流动，实现机构内部专业人员的动态配置，这种流动性是与其他公司组织的主要区别。

2.支持组

有些工程咨询单位除了设置项目组之外，还为一些大型复杂项目组成项目支持组，与项目组一起完成工作任务。支持组一般主要负责完成计算机辅助设计、工程计算、工程制图等项目设计后续工作以及文件出版等辅助性工作。

项目组与支持组人员按照分工协作的原则，为完成项目任务共同工作，所不同的只是在管理上他们分别属于项目组管理与行政管理两个体系。支持组也可以根据具体情况，同时或交替向多个实施中的项目提供支持。项目经理除全权负责项目组的工作外，同时还要与咨询单位的各部门经常协调，在各方支持下完成既定任务。

（二）项目经理责任制度

1.项目经理的责任与权限

尽管各工程咨询单位对项目经理的授权不尽相同，不同规模项目的项目经理的责任与权限也不是一成不变的，但大体可归纳为以下几个方面：

（1）责任

1）代表咨询单位为客户开展项目服务。

2）制订项目组工作计划。

3）组织并聘用项目组成员。

4）发挥项目管理中的领导作用。

5）检查并上报项目进展情况。

6）协调项目组与咨询单位各部门的联系。

7）按预算控制项目的开支。

8）处理项目组的善后工作。

（2）权限

1）管理项目组的全部工作。

2）充分利用咨询单位资源完成项目。

3）批准项目组人员、计划变更。

4）修正项目组预算。

5）批准项目组的工作报告。

2.项目经理的素质要求

项目经理应具备下列素质：

（1）具有符合咨询项目管理要求的领导和协调能力。

（2）具有相应的咨询项目管理经验和业绩。

（3）具有咨询项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律知识。

（4）具有良好的职业道德。

3.对项目经理的考核

对项目经理的考核主要涉及以下几个方面。

（1）工程咨询合同的履约情况。

（2）项目经理在项目实施中的领导和协调水平。

（3）发现和处理意外事件的措施是否得力。

（4）项目咨询报告质量的评价结果。

（5）项目组利润指标的完成情况。

（6）客户和咨询单位对项目经理工作的满意程度。

（三）咨询项目过程管理

1.咨询项目计划

项目计划在很大程度上决定了项目的成功与失败，咨询项目计划和控制的主要内容包括以下几个方面：

（1）必须了解项目目的和客户为什么要这么做，项目的结果以及完成工作的时间必须明确，并陈述出来，获得客户的同意和认可。

（2）需要明确为实现目标应该采取哪些步骤，什么样的辅助目标会影响该计划。

（3）需要明确自己是否已经具备所需的资源。

（4）如果想控制项目的进度，需要设计哪些“里程碑”。(www.xing528.com)

2.咨询项目管理流程

咨询项目管理的一般流程包括：

（1）任务分解（Job Definition） 包括按咨询任务环节分解和按专业分解。

（2）计划（Planning） 包括建立组织结构，确定由谁完成任务，确定何时开始和结束任务，完成哪些任务等。

（3）执行（Doing） 包括组织人力及其他资源，发现和克服限制条件，执行咨询任务，进行质量控制等。

（4）检查和改进（Checking & Improving） 包括检测、分析存在的问题（进度、质量、任务、目标等）、进行修正等。

（5）项目结束（Testing & Acceptance） 包括文档整理、项目验收以及修正问题等。

（6）支持和培训（Support & Training）。

3.咨询项目管理的主要工作

做好咨询业务项目管理要做好以下几项关键工作：

（1）落实责任。

（2）界定项目。

（3）关键路径行动计划。

（4）时间、成本、质量的管理和控制。

（四）咨询项目过程控制

咨询项目监控体系是咨询项目整体管理中的一部分，其作用非常重要，但也常常容易被忽视，在项目初始阶段应该包含监控体系。

一般而言，一个比较完整的监控体系，应该包含以下几方面的内容：

（1）沟通计划编制 沟通计划决定项目关系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。

（2）信息发布 信息发布使需要的信息及时发送给项目关系人。

（3）绩效报告 绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。

（4）管理收尾 管理收尾包括项目结果文档的形成、项目记录收集、对项目的效果（成功或教训）进行分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

完整的咨询项目监控体系应执行以下制度：

（1）报告机制。

（2）沟通机制。

（3）跟踪机制。

（4）文档管理机制。

（5）计划变更控制机制。

四、工程咨询单位的人力资源管理

人力资源管理是指合理开发使用人力资源充分调动广大员工积极性的一系列过程，包括人力资源规划、招聘、任用、培训、激励和调整等活动。

（一）人力资源规划

工程咨询单位人力资源规划一般包括：

（1）资源现有状况，如高级、中级、初级技术人员等。

（2）执行中的和潜在的咨询项目所需人力资源清单。

（3）分析预测人力资源的短缺或过剩状况。

（4）人力资源获取、利用、开发和调整规划。

（二）招聘管理

招聘一般通过内部选拔和外部招聘两个渠道获得所需要的人员，通常采用以下步骤：①简历的评审；②相关知识测试；③面试；④评审与比选；⑤体检；⑥人员录用。

（三）员工培训

员工培训是造就高素质专业人才的重要来源。员工培训可以采取上岗前培训、岗位培训和脱产继续教育等形式。其中岗位培训有三种常见的方法：指导、工作轮换和承担专门任务。

（四）工作考评

员工工作考评可以通过个人或小组工作总结、工作鉴定等方式进行。

（五）激励机制

激励机制包括员工培养、职位（或职称）晋升、薪金酬劳、社会福利等措施。

工程咨询单位建立激励机制的原则：

（1）以人为本的原则。

（2）系统性原则，激励是一个系统，绩效评估制度是激励的基础。

（3）注重实效原则。

（4）权利与责任对等原则。

（六）建立高效团队

工程咨询单位要靠集体智慧和能力开展业务，应重视团队的建设。团队建设的中心任务是增强单位的凝聚力和向心力。

（七）建立咨询专家库

工程咨询单位开展业务的重要依托是拥有一批高素质、高水平的专家。一个知识结构合理、覆盖面大、运行灵活的专家库是工程咨询单位的重要资源。专家库一般实行专家注册登记制，咨询单位依照委托任务的需要，根据专家库的信息聘请专家，采取一事一聘的方式。国内有些咨询单位则采取建立专家委员会的管理办法，专家委员会联系社会各方面专家，吸纳国内外优秀专业人才，为咨询单位开展咨询业务充当顾问专家。国际上通行的咨询单位的专家库输入了咨询单位所需的专家数据信息，包括专业特长、业务水平、工作能力等，特别注重工作经验和经历。咨询单位大部分咨询业务依靠专家来完成，项目经理主要起把握方向和组织协调作用。咨询专家多数也是咨询工程师，能够独立完成咨询任务。

五、工程咨询单位的信息管理和知识管理

信息管理的任务是，识别使用者的信息需要，对信息进行有效的收集、筛选、分析、预测和储存，并将这些信息及时、准确、适用和经济地提供给各级工程咨询和决策人员。

（一）现代工程咨询对信息的基本要求

信息是进行科学咨询的原材料，是工程咨询的基础。现代工程咨询所需信息和数据必须满足以下基本要求：

（1）信息源必须客观、真实、可靠。

（2）信息和数据必须全面或比较全面地反映客观事物。

（3）信息和数据必须满足或基本满足咨询方法的需要。

（二）工程咨询信息的采集

现代工程咨询需要采集广泛的信息和数据，一般应包括以下几个方面：

（1）业主提供信息。

（2）咨询单位数据库。

咨询单位的数据库一般包括以下几个方面：

1）法律数据库。

2）政策数据库。

3）标准规范数据库。

4）行业统计信息库。

5）项目数据库。

（3）网络和出版物。

（4）采购信息。

（5）自主调查。

（三）工程咨询信息的筛选和鉴定

对采集来的信息，进行筛选和鉴定以判断信息数据的可靠性、完整性和适用性，是咨询工程师的重要工作。

尽可能选用权威机构鉴定的信息。辨别信息的常用方法有：

（1）通过提供信息的单位背景来辨别。

（2）通过分析信息产生的过程来进行判别。

1）一般地，普查的数据比抽查的数据更全面准确。

2）长期监测的数据比短期监测的数据准确，监测面大的数据比监测面小的数据代表性大，勘探密度大的数据比勘探密度小的数据准确性大，科学实验和利用仿真模拟计算的数据比一般推理的数据准确。

3）用不同方法、不同渠道取得的数据进行验证。

4）对比计算不同时期、不同来源的数据差异，并进行适当修正。

5）通过专家集体讨论辨别信息的准确性和可靠性。

（四）工程咨询信息的综合

在数据收集与管理过程中，存在两种信息：一种是显现的信息，另一种是隐含的信息。隐含的信息是经过人的分析、判断和综合后才能识别的信息。

信息综合是对采集得到的数据进行分析整理，重新组合，形成目的性更强、价值更高的增值信息，然后确定那些有用的数据的特征，如精度、类型、长度、保密度、保留时间、用途等。

对信息进行综合有两种方式：一是对已有信息加以挖掘、延伸，引发创新需求的新信息，达到信息的“增值”；二是通过设计和试验创造新的信息。

（五）工程咨询信息的分析

信息分析是对工程咨询过程中收集、筛选、综合所得的信息进行系统的分析和研究，为有关的工程咨询活动提供有内涵、有分析、有建议的信息资料。

（1）对信息进行统计分析。

（2）根据统计分析结果进行评价。评价的思维过程：①形成初步概念；②对现象定性；③确定主要观点；④对确定的观点进行逻辑定位；⑤确定论据；⑥得出基本结论。

（3）根据统计分析结果进行预测。

（六）工程咨询决策支持

工程咨询决策支持通过对某一工程咨询活动所涉及的信息进行科学统计和系统分析，为工程咨询结论意见、建议及策略的选择提供有力的决策支持。

1.信息的支持

工程咨询决策支持为工程咨询人员及决策者提供的信息可以分为三类：

（1）内部信息 反映企业或项目的内部状况的信息。

（2）外部信息 诸如宏观政策的变动、市场动态、竞争情况、政策法规、技术发展等方面的信息。

（3）综合信息 结合内外信息得到的一些文档、评论、判断、预测及建议等。

其中外部信息和综合信息对工程咨询人员及决策者来说尤其重要。

2.决策支持过程

在此过程中，首先利用各种模型和决策方法提出初步的决策方案，然后采用模拟等方法对决策方案进行预分析评价，得出决策的初步评价结论，并浓缩决策信息，形成决策信息库，用于咨询者或决策者的最终决策。

（1）情报阶段 情报阶段包括对机会或问题的条件进行内外环境的搜索或调查。

（2）设计阶段 设计阶段提供决策支持应当有这几方面的工作：建立一个合适的模型来辅助理解问题、辅助求解、测试解的可能性。

（3）选择阶段 选择阶段对每种方案的利弊加以评价，评估每种方案的可能实施结果，并从中选择出一个最优方案。

（4）实施阶段 实施阶段提供决策支持的具体表现：根据一定的决策评价指标对决策质量进行评定。

（七）信息管理手段

1.使用现代数据管理技术来管理数据

数据管理是信息管理的一部分，是企业的一种组织职能。数据管理要确保企业的数据资源是准确的、及时的、安全的，确保所有与工程咨询活动有关的信息需求都得以满足。

对于非数字化信息，可以参考图书馆等文献信息部门的藏书方法。对于数字化信息，可以保存在计算机数据库中并加以备份，以防信息丢失。

2.数据库管理系统

数据库管理系统是在数据模型基础上发展起来的一系列专门描述、建立和管理数据库的专用软件。它通常由数据库语言、数据库管理程序和数据库使用程序三部分组成。

按照规模大小，数据库管理系统可分为小型数据库和大中型数据库。按照数据库的模式可分为关系数据库、面向对象数据库、工程数据库、多媒体数据库等。

（八）信息安全管理

信息安全管理是指对信息的完整性、保密性、可用性的保护，还涉及信息系统的安全、数据库的安全、商用信息安全、国家机密保护等方面。

六、工程咨询单位知识管理

知识管理是工程咨询单位最重要的能力，重点主要体现在以下几个方面：知识的积累和产品化；咨询单位内部的知识交流与知识共享；知识平台的管理；知识保护。